Менеджмент в стиле lean: тонкости внедрения. Марв Адамс

Загрузка...

Менеджмент в стиле lean: тонкости внедрения Марв Адамс (Marv Adams), операционный директор компании TD Ameritrade (ведущий американский онлайн-брокер, общая сумма клиентских счетов которого превышает $ 524 млрд.)

Работает в сфере управления уже 30 лет. В свое время он занимал позиции высших уровней в Ford Motor Company, Bank One, Citigroup, Fidelity Brokerage Services и TIAA-CREF. Можно сказать, что lean-система для Адамса - это «любовь на всю жизнь». Сначала он пытался привить основы этого подхода в компаниях производственной сферы, затем финансовой. Почему же, по его мнению, методология, родившийся в Toyota, является актуальной практически для всех фирм? Об этом Марв Адамс рассказал в интервью изданию The Lean Management Enterprise. Марв Адамс (Marv Adams) на фото.

Марв Адамс, автор статей о менеджменте и управлении

Чем lean-система привлекает Вас?

Смысл lean-менеджмента в том, что вы обращаетесь к убеждениям и чувств коллег. Поэтому они глубже понимают, действительно компания движется в правильном направлении, а также искренне верят, что служение клиентам - это самое важное. Зато в ситуации традиционного управления почти все подчинено исключительно реагированию на насущные проблемы.

Жизнь в водовороте злободневности истощает и опустошает - не оставляет никаких шансов на достижение реальных изменений. Поэтому, когда люди оказываются в системе, им говорит: «Теперь вы все проводники - вам и думать о том, как мы можем помочь клиентам»; это их вдохновляет. В итоге формируется культура высокой производительности и инновационности.

А как эволюционировало Ваше восприятие lean?

На первых порах мы запускали так называемый «lean-проект», когда кто распознавал проблему, достаточно масштабную для того, чтобы выделить для ее решения немалые ресурсы. В лучшем случае все заканчивалось налаживанием определенного процесса. Не было ни непрерывного совершенствования, ни мотивированного персонала. Теперь же я вижу lean как целостную систему убеждений и управленческих подходов. А инструменты - это практические средства, позволяющие привить эту философию. Сами по себе они отнюдь не lean-система.

Можно с помощью lean преодолеть организационную сложность?

Lean-cистема ориентирована на понимание всей цепи создания ценности , каждого его составляющей - от начала до конца, с точки зрения клиента. Поэтому она и заставляет забывать о внутренних границах и концентрировать внимание на тех видах деятельности, которые привносят ценность для потребителя. Тогда организация может увидеть: чтобы между различными функциями не было никаких преград - нужны совершенно другие управленческие системы. Скажем, не исключено, что менеджерам среднего звена придется изменить роль - не контролировать каждый шаг подчиненных, а сфокусироваться на устранении препятствий для межфункционального сотрудничества.

Если дать любой системе возможность развиваться, как ей удобнее, то сложности не избежать. Ведь люди исходят из того, что некоторые вещи делаются определенным образом потому, что именно так правильно. Иногда это оправдано. Но втихаря такое предположение становится повсеместным, вкраплюючись к процессам, где его совсем не должно быть. В крупных организациях это явление разрастается и в итоге порождает бюрократию. Руководители, даже если и видят это, чувствуют свою беспомощность, потому что не знают, как с этим справиться. Зато lean-cистема дает им свободу и инструментарий, позволяющий поставить под сомнение, почему организация совершает определенные действия. А это помогает ее упрощать - ежедневно выжимать неоправданную сложность по операционной деятельности.

Во что должны верить лидеры для того, чтобы lean-система заработала?

Во-первых, в том, что клиент важнее любого и его рассуждения имеют абсолютный приоритет. А это, в свою очередь, означает заботу о компаньонов (так в TD Ameritrade принято называть работников), иначе они не будут заботиться об интересах клиентов. Очень часто компании впадают в искушение быстрее получить материальные преимущества от роста производительности, а потому бросаются сокращать кадры. Впрочем, бездумно проведены «оптимизации» такого рода уничтожают доверие, на которую, собственно, опирается lean. К сожалению, очень часто эта система отождествляется с масштабными увольнениями, хотя это в корне неправильно.

Во-вторых, ежедневно большинство людей идут на работу со стремлением лучше выполнить задание - а не создавать проблемы. Так что если кто же допускает ошибку, нельзя сразу обвинять человека. Потому что тогда компаньоны пытаться не только скрывать свои просчеты, но и вообще дистанциюватимуться от сложных ситуаций.

Также всегда следует исходить из того, что как бы совершенно не делала то организация, всегда можно выполнить это лучше. Но мало хотеть этого, люди должны системно и последовательно применять подходы и инструменты, которые направлять их в поиске новых способов эффективно использовать ресурсы. И, наконец, lean-менеджмент - это комплексная система введения постоянных изменений, и ни в коем случае не отдельный проект или набор инструментов для выполнения краткосрочных задач.

А как практически подойти к воплощению принципов lean?

Даже сейчас, занимая высокий пост, я не могу просто взять и сказать - будем вводить lean-систему.

Вместо этого приходится находить время, чтобы разъяснять топам, в чем сущность этого подхода. Также я призываю людей посещать компании, которые уже живут по законам lean, чтобы увидеть собственными глазами, что там происходит. Вообще, крайне важно дать старт неформальному диалогу - тогда люди будут доверять своим коллегам гораздо больше; иерархия начнет отходить в небытие, а менеджеры наконец поймут: их дело не давать людям указания, а «вытягивать» из них идеи. Я всегда подчеркиваю: нельзя недооценивать роль коммуникаций. Следует говорить об этом часто и последовательно, и, конечно, если такие разговоры отдавать казенщиной, пользы от них будет мало. Поэтому убедитесь, что разговариваете с организацией в тоне, который бы воспринимался людьми как личный.

 

Какие показатели Вы используете для отслеживания прогресса?

Меня интересует искренность убеждений людей. Иначе говоря, сначала я хочу убедиться, что конфигурация потока создания ценности и управленческие системы отражают целостность понимания lean. Когда же трансформационный процесс начинает набирать обороты, я смотрю, насколько хорошо инструменты, применяемые, соответствуют определенной конфигурации; частности, какая информация используется ежедневно; как взаимодействуют менеджеры и компаньоны; или ориентирован циклы решения проблем в первую очередь на вопрос, важнейшие для клиентов.

 

А какой именно результат стремятся получить лидеры?

Проще всего было бы сказать - производительность, но на самом деле ее повышения в lean-системе есть всего лишь «побочным продуктом» других, более значимых и длительных изменений. Скажем, повышается уровень удовлетворения клиентов, так как процесс их взаимодействия с организацией становится проще и целостным.

Также становятся благоприятнее условия для инновационной деятельности. Сначала люди будут фокусироваться на проблемах, но по мере их решения все больше концентрироваться на обсуждении новых идей. Одновременно в условиях организационного упрощения гораздо легче воплощать замыслы в реальные продукты. Кроме того, с устранением ненужной сложности становятся очевидными источники возможного риска, что позволяет компании сделать систему управления рисками более прицельной и эффективной.

Но вернемся к производительности: если раньше компания не занималась плотно вопросам эффективности, вполне возможно уже в течение первого года внедрения lean-системы высвободить 20%, 40% и даже 50% резервных возможностей для повышения производительности . Однако чтобы понять, чем отличается lean от обычных программ по повышению эффективности, надо понаблюдать, что происходит после их завершения. В последнем случае после взрыва производительности почти ничего - все возвращается на круги своя. Зато если взят курс на lean, запускается двигатель непрерывного совершенствования, а это, как правило, материализуется крайней мере в 5-процентном росте производительности из года в год.

Хотя я бы предостерег от ориентации трансформационной инициативы на какой искусственный показатель. Ведь тогда люди будут считать, что целью lean-системы является достижение количественно выраженных целей и забудут о самом важном - о том, что этот подход может заработать только, если будет реализовываться как целостная система.

Что бы Вы посоветовали руководителям, которые только рассматривают возможность введения lean в своих организациях?

Во-первых, нельзя считать введение lean-системы еще одним приоритетом. Вместо этого рассматривайте ее как эффективный способ делать то, что вы уже делаете. Дело в том, что в каждой компании и так уже слишком приоритетов, а lean-менеджмент никогда реально не заработает, если просто будет еще одной позицией в повестке дня руководителей. Также никогда нельзя передавать судьбу lean в руки менеджеров, которые просто оказались под рукой или в прошлом реализовали пару проектов по повышению эффективности. Возглавлять lean-инициативу должны только люди, которые воспринимаются коллективом как истинные лидеры.

Руководителям не следует ставить слишком много целей - ведь таким образом очень легко разрушить нацеленность системы снизу вверх. В конце концов, lean - не самоцель, а в первую очередь способ достичь реальной клиентоориентированности фирмы. Кроме всего, не стоит забывать и то, что в контексте lean крайней мере неуместно задавать вопрос «что дальше?», Потому что среди базовых принципов системы - то, что наши подходы к делу нужно просматривать всегда, ища при этом совершенные способы выполнения привычных действий.


Загрузка...

Скопировать и поделиться:

Анонс: Менеджмент в стиле lean: тонкости внедрения. Марв Адамс Менеджмент в стиле lean: тонкости внедрения Марв Адамс (Marv Adams), операционный директор компании TD Ameritrade (ведущий американский онлайн-брокер, общая сумма клиентских счетов которого

Читайте также:

Ключевые слова статьи: интервью, о менеджменте, Марв Адамс, руководителям, советы.
© При копировании полного текста или его фрагмента (цитирования), укажите открытую и индексируемую ссылку на сайт-источник (ссылка должна вести на главную страницу или страницу с той статьтей, которую скопировали).

Комментирование записей временно запрещено...

Чтобы задать интересующий вас вопрос - обращайтесь через форму контактов. Внимание! Данный сайт не хранит на своих серверах видео, защищенные авторскими правами, а лишь воспроизводит их из популярных видеохостингов Youtube, Rutube и VK, где разрешено встраивание видео на внешних ресурсах.
Все ролики загружены случайными пользователями социальных сетей или взяты из официальных каналов. Если вы - правообладатель, то выключайте данную функцию в менеджере загруженных видео для того, чтобы запретить показ выпуска / серии на сторонних сайтах.
Также, для удобства просмотра данного сайта, рекомендуется отключить Adblock, который может блокировать элементы навигации на веб-странице. После просмотра какого-либо ролика, который по случайности заблокировал Адблок, вы можете снова активировать работу расширения.
Копирование текстовой информации и фото с сайта разрешено только с дополнительной установкой активной, прямой, индексируемой ссылки на страницу с записью или на главную страницу Newkittyy.ru.

Навигация: » » Менеджмент в стиле lean: тонкости внедрения. Марв Адамс