Интервью с Дональдом Леманном (Donald R. Lehmann) с Columbia School of Business

Загрузка...

Дональд - бывший исполнительный директор Marketing Science Institute (2001-2003) и большой поклонник перевода используемого жаргона академических исследований на язык практического маркетинга.

Почему маркетологи и ученые традиционно занимают разные позиции в маркетинговом спектре?

Не думаю, что все. Мне кажется, что здесь есть две обычные кривые нормального распределения, пересекаются и представляют две большие группы, а в точке пересечения также есть люди. Конечно, основная работа ученых - думать, и они больше интересуются теорией. Так же многие практики проповедуют подход «покажи мне деньги», но это также их работа.

Между менеджерами также существует много различий. Некоторые придерживаются числовых значений, или работают в компаниях, которые отдают приоритет цифровым исследованием. Другие ненавидят науку как нечто слишком оторвано от жизни. Я давно хочу провести исследование, с помощью которого выяснить, возможно ли разбить менеджмент на типы в зависимости от их желания сочетать академические исследования и общую теорию, или просто нацелиться на текущие результаты. А потом посмотреть, существует ли зависимость между этими типами и их деятельностью.Интервью с Дональдом Леманном (Donald R. Lehmann) с Columbia School of Business

 

Вы написали, что лучшие практические учения на самом деле не являются примерами наилучшей практики. Почему нет? Как маркетологи имеют использовать данные о своих конкурентах и свою собственную информацию при определении целей и задач?

Проблема с лучшими практиками в том, что они являются неконтролируемыми исследованиями. Только то, что компании хорошо работают, еще не означает, что все, что они делают, и является причиной их успеха.

Необходимо систематически оценивать многие ситуации и статистически выводить из них самое важное, контролируя множество переменных. Мы не можем действовать так же, как в медицине. Мы не можем давать одним плацебо, а другим - «Маркетинговый препарат X». Как инструмент эмпирического обобщения я использую что-то вроде мета-анализа. Вместо «В компании GE все замечательно и GE использует X. Значит X - это правильно», что особенно плохим методом для оценки причинной связи и настоящей пренебрежением комплексности, при мета-анализа учитываются как сильные, так и слабые компании , при этом изучаются факторы, которые являются причинными, или же могут работать еще лучше, или же обеспечивать преимущества при определенных обстоятельствах.

 

Как можно улучшить причинная связь? Как определить лишние показатели и сократить их таким образом, чтобы получить мощный и более простой инструмент?

Я не думаю, что на этот вопрос существует простой ответ. Вы можете собрать тонны информации и проанализировать ее. Также вы можете наблюдать за рыночными изменениями, запланированными, либо не запланированными экспериментами с большим изменением в том, что происходит, до и после.

Большинство показателей коррелируют друг с другом, чтобы их сокращенный набор смог обеспечить всей необходимой информацией. Я бы выделил четыре уровня в причинно-следственной цепочке:

  1. Что мы делаем внутри организации?
  2. Что думают клиенты?
  3. Что делают клиенты? (То есть, которые продажи?)
  4. Как реагирует финансовая сообщество?

Четвертый вопрос действует только в том случае, если Вы открыта акционерная, коммерческая компания. Если же Вы церковь, то Ваша стоимость - это количество прихожан. Это то, что я называю товарными или человеческими результатами. Четвертый вопрос, по сути, полностью противоречит неприбыльным организациям. Они должны находить деньги, но это не является целью их деятельности.

Загрузка...

Читайте также (нажмите для перехода, откроется в новой вкладке):

Как заставить маркетологи не считать показатели проблемой и начать думать о них, если не как о решении, то как о симптомах органического роста?

Можно сказать, что главная проблема - это рост, а показатели не имеют значения, если у Вас есть рост.

Какой из двух сценариев Вы выберете? При первом, Ваш ROI составляет 30%, Вы имеете высокий уровень обслуживания, а рост составляет 3%. Во второй, ROI равен 10%, клиенты недовольны, но рост составляет 48%.

Большинство моих знакомых выберет второй сценарий. Сейчас это выбор на краткосрочную перспективу. Но бизнес не может поддерживать рост при недовольных клиентах, если это только не монополия. А тогда возникает вопрос, как долго Вы сможете оставаться монополией? В общем, это очень нездоровая ситуация, но Почтовой службе США, например, удавалось это делать в течение достаточно долгого времени.

 

Что Вы думаете о маркетинговых панели управления? Что важно в них включить для достижения органического роста?

Вы хотите иметь как диагностические, так и критериальные показатели. Вы включить оба вида показателей в цепи метрики, отличая их и понимая их взаимосвязь.

Например, уровень удовлетворенности клиентов, как правило, связан в определенной мере с будущей прибылью. Но не обязательно, чтобы все были полностью удовлетворены. Единственное средство всех удовлетворить - это силой затащить последнего клиента и заставить его приобрести продукт, скорее всего, снизив цену настолько, что он или она просто не смогут отказаться. Но таким образом Вы потеряете деньги.

Диагностические показатели (но не все) могут быть важными для прогнозирования чего общего. Соответственно, Вы добьетесь своих целей, только время от времени (если это вообще понадобится) подправляя диагностические показатели. Таким образом, многие простые целей - «постоянно повышать качество» или «постоянно повышать уровень удовлетворенности клиентов» - почти всегда ошибочны.

Часть проблемы маркетологов заключается в отсутствии единой модели, которую имеют финансисты. Финансы - это традиционная сфера. Она хотя и несовершенная, но имеет распространенную модель. Если маркетинг будет двигаться в данном направлении, он станет более эффективным. Критическим для него является повышение производительности и органического роста.

Многое из того, что ранее было маркетингом, мигрировало в другие подразделения компании. Это прекрасно для маркетинговой концепции, но ужасно для маркетинговой функции. Маркетологи или глубоко мыслят и считают себя бизнесменами и профессионалами своего Спарв, или же они креативные личности, которые не обращают внимания на остальной бизнес.

У разных компаний будут различные панели управления, особенно с точки зрения диагностики, но я надеюсь, что они имеют нечто общее. Надеюсь, что маркетинг разовьет собственные традиции с, возможно, 10-ю основными показателями: пять основных критериев (чистая прибыль или валовая прибыль, доля продаж, цена акций, или рыночная капитализация) и пять главных диагностических показателей. (Frederick) Reichheld (Bain & Co.) рекомендует сделать вопрос «Вы посоветуете этот товар другу?» Основным, на котором стоит фокусироваться. Это может стать одним из главных показателей в метрике.

 

Могут маркетинговые панели управления стать такими же распространенными и стандартизированными, как Six Sigma?

Могут, но Six Sigma воспринимается сегодня как мантра. Этот инструмент не имеет почти ничего общего с процедурами изучения производства, откуда он сам происходит. Я футбольный тренер. Как и в футболе, не имеет значения, какую систему Вы используете, пока она обеспечивает результаты. Более важно иметь панель управления, которую широко используют, чем иметь бешеную идею получить идеальную.

 

Вопросы должны задавать маркетологи, чтобы достичь органического роста?

Мне кажется, что они не думают о том, как интегрировать размышления о новом продукте и бренд, а также клиента или CRM (то, что означал этот срок может того, как начал ассоциироваться с технологией). Менеджерам не хватает терпения. Они хотят прямо сейчас увеличить продажи, и поэтому склонны использовать продвижения товаров. Для роста же необходимые прогнозирования и терпеливость.

Конечно, маркетологи часто меняют должности (приблизительно раз в два года). Их просто уже не будет там, чтобы разбираться с последствиями плохих, ориентированных на короткую перспективу решений. А это серьезная проблема, если Вы действительно ориентируетесь на долгосрочную перспективу. 


Скопировать и поделиться:

Анонс: Интервью с Дональдом Леманном (Donald R. Lehmann) с Columbia School of Business Дональд - бывший исполнительный директор Marketing Science Institute (2001-2003) и большой поклонник перевода используемого жаргона академических исследований на язык практического маркетинга.

Читайте также:

© При копировании полного текста или его фрагмента (цитирования), укажите открытую и индексируемую ссылку на сайт-источник (ссылка должна вести на главную страницу или страницу с той статьтей, которую скопировали).

Комментирование записей временно запрещено...

Чтобы задать интересующий вас вопрос - обращайтесь через форму контактов. Внимание! Данный сайт не хранит на своих серверах видео, защищенные авторскими правами, а лишь воспроизводит их из популярных видеохостингов Youtube, Rutube и VK, где разрешено встраивание видео на внешних ресурсах.
Все ролики загружены случайными пользователями социальных сетей или взяты из официальных каналов. Если вы - правообладатель, то выключайте данную функцию в менеджере загруженных видео для того, чтобы запретить показ выпуска / серии на сторонних сайтах.
Также, для удобства просмотра данного сайта, рекомендуется отключить Adblock, который может блокировать элементы навигации на веб-странице. После просмотра какого-либо ролика, который по случайности заблокировал Адблок, вы можете снова активировать работу расширения.
Копирование текстовой информации и фото с сайта разрешено только с дополнительной установкой активной, прямой, индексируемой ссылки на страницу с записью или на главную страницу Newkittyy.ru.

Навигация: » » Интервью с Дональдом Леманном (Donald R. Lehmann) с Columbia School of Business