В поисках «звезд»: почему ошибаются компании

Загрузка...

«Несмотря на то, что компании имеют огромное количество данных о привычек и результативности своего персонала, менеджеры говорят, что, определяя потенциал подчиненных, они, в основном, ошибаются», - пишет The Wall Street Journal. «Человек малопригодна для прогнозирования будущего», - замечает Том Рауза (Tom Rauzi), директор по вопросам глобальных талантов Dell Inc. Впрочем, пока алгоритмы не проявили себя гораздо лучше. Как утверждают некоторые создатели кадрового программного обеспечения, сейчас они работают над новыми способами прогнозирования человеческого потенциала, но к цели еще не приблизились.

В поисках «звезд»: почему ошибаются компании

 

Однако некоторые компании, например Nokia, American Express и SAP уже изобретают новые пути оценки потенциала сотрудников: вводят необычные модели классификации способностей персонала, фокусируются на новых метриках и используют игры для определения, среди прочего, таких черт, как настойчивость. Правда, результативность этих подходов оставляет желать намного лучшего. Сейчас большинство организаций, определяя, кого целесообразно готовить для высших позиций, преимущественно полагаются на интуитивное суждение менеджеров и результаты аттестаций. Согласно заключению исследования консалтинговой компании Talent Strategy Group, в котором приняло участие 134 компании, менеджерам удается точно определить потенциал подчиненных лишь в 50% случаев.

Поэтому можно предположить, что добрая доля средств, инвестированных американскими компаниями в обучение персонала (а эта сумма оценивается в $ 70-75 млрд.) Идет «на ветер». В Dell некоторые менеджеры дают перспективным специалистам возможность участвовать в сети руководителей или поручают какие ответственные задачи. По словам Тома Рауза, результатом этого подхода есть некоторые «ложноположительные и ложноотрицательные» выводы. Частично, это происходит потому, что в Dell нет единых критериев определения высокого потенциала. «Все очень часто используют этот термин, но на самом деле никто не знает, что именно имеется в виду», - отмечает Рауза. Сейчас Том Рауза готовится запустить исследовательский проект, в рамках которого будут анализироваться такие данные, как образование персонала, кривая результативности деятельности и обратная связь, полученная во время аттестационных мероприятий. Как он надеется, это позволит выявить маркеры для распознавания людей, которые подходят для управленческих должностей. Формируя банки перспективных кадров, менеджеры нередко отдают предпочтение своим протеже - людям, похожим на них. В ходе опроса, проведенного консалтинговой фирмой CEB, в котором приняло участие более 9500 управленцев, почти половина респондентов сказали, что выбирая будущих «звезд», они, как правило, полагаются на интуицию.

Этот вывод может объяснить, почему так много компаний жалуются, что не могут найти людей со способом мышления, отличным от доминирующего, которые могли бы стать носителями свежих идей. Как подчеркивает Кристофер Коллинз (Christopher Collins), директор Center for Advanced Human Resource Studies (Корнельского университет), если работники знают, что их готовят для ответственных позиций они склонны оставаться в компании и работать с большей отдачей. Однако люди, которых не определен как перспективных, могут испытывать разочарование и даже озлобленность против работодателя. Так, в компании SAP около 8-10% работников были отнесены к категории «перспективных», а примерно 70%, по словам Джуэлл Паркинсон (Jewell Parkinson), HR-директора SAP North America, в группу «никчемных и не стоящих внимания». В итоге компания собственноручно разрушил репутацию работодателя, способного раскрывать потенциал своих кадров. Карие Дэвис (Carie Davis), до недавнего времени глобальный директор Coca-Cola по инновациям и предпринимательства, замечает, что программой развития перспективных кадров было охвачено работников типа «А», все из которых имели очень схожие характеристики.

А инновационные сессии компании больше напоминают средство укрепления своего влияния, чем площадку для генерирования новых идей. «Меня беспокоит то, что людей, способных предложить что-то свежее и интересное, просто" съедают "», - добавляет Дэвис. Согласно Мэтта Паэзе (Matt Paese), вице-президента Development Dimensions International Inc (DDI), организации все шире применяют инструменты оценивания, которые традиционно предназначались для руководителей высших уровней. Скоро DDI выведет на рынок новое предложение инструментов, которые вьявляють собой легкую и дешевую версию оценочных методов, ранее использовавшихся для измерения результативности топ-менеджеров. Некоторые HR-директора жалуются на слишком высокую цену оценочных инструментов, другие - видят главную проблему в том, что их применение создает нервозность и напряжение в коллективе. Лори Брэдли (Lori Bradley), директор по управлению талантами компании PVH (владельца ряда известных брендов, в том числе , Calvin Klein), расширяет сферу применения инструментов оценки, при этом обращает внимание на то, что работников очень волнует вопрос - кто будет видеть ответы, которые они предоставляют в процессе тестирования, а также - вливать это на их вознаграждение и рейтинги результативности. «Нам нужно успокаивать людей", - отмечает Брэдли.

В свою очередь, разработчики программного обеспечения для HR-сферы начинают разрабатывать новые решения, утверждая, что алгоритмы, основанные на ряде разноплановых метрик (от взносов человека в план пенсионных сбережений в ее продвижение и контактов в корпоративной социальной сети) могут дать информацию о потенциале индивида. Например, Ultimate Software Group заявляет, что ее инструмент UltiPro High Performer Predictor позволяет спрогнозировать результативность персонала в течение нескольких месяцев. При этом Стив Ван верен (Steve VanWieren) замечает, что будущая результативность - это не одно и то же, что потенциал, который он определяет как способность человека подняться на один-два иерархические ступени выше. Сейчас компания работает над моделированием возможных Оценщик потенциала. Однако даже это не позволит застраховаться от ошибки. «Всегда оставаться то, что невозможно определить из-за данных», - добавляет Ван верен.

Загрузка...

Скопировать и поделиться:

Анонс: В поисках «звезд»: почему ошибаются компании «Несмотря на то, что компании имеют огромное количество данных о привычек и результативности своего персонала, менеджеры говорят, что, определяя потенциал подчиненных, они, в основном,

Читайте также:

© При копировании полного текста или его фрагмента (цитирования), укажите открытую и индексируемую ссылку на сайт-источник (ссылка должна вести на главную страницу или страницу с той статьтей, которую скопировали).

Комментирование записей временно запрещено...

Чтобы задать интересующий вас вопрос - обращайтесь через форму контактов. Внимание! Данный сайт не хранит на своих серверах видео, защищенные авторскими правами, а лишь воспроизводит их из популярных видеохостингов Youtube, Rutube и VK, где разрешено встраивание видео на внешних ресурсах.
Все ролики загружены случайными пользователями социальных сетей или взяты из официальных каналов. Если вы - правообладатель, то выключайте данную функцию в менеджере загруженных видео для того, чтобы запретить показ выпуска / серии на сторонних сайтах.
Также, для удобства просмотра данного сайта, рекомендуется отключить Adblock, который может блокировать элементы навигации на веб-странице. После просмотра какого-либо ролика, который по случайности заблокировал Адблок, вы можете снова активировать работу расширения.
Копирование текстовой информации и фото с сайта разрешено только с дополнительной установкой активной, прямой, индексируемой ссылки на страницу с записью или на главную страницу Newkittyy.ru.

Навигация: » » В поисках «звезд»: почему ошибаются компании