Девять «подводных камней» организационных изменений

Загрузка...
Количество провалов при реализации программ организационных изменений остается стабильно высокой; возможно потому, что компании не уделяют должного внимания просчетам, которые уже были сделаны кем-то другим. Дэвид Чаудрон (David Chaudron),

Девять «подводных камней» организационных изменений

консультант с 25-летним опытом, управляющий партнер Organized Change Consultancy, сформулировал девять ошибок, с которыми он часто сталкивался, помогая производственным и сервисным компаниям реализовывать трансформационные инициативы.
Загрузка...

Читайте также (нажмите для перехода, откроется в новой вкладке):

1. Нужно одно - делается другое

Эта забавная ситуация случается настолько часто, что не хочется больше смеяться. Менеджер снимает консультанта, чтобы ввести что-то очень модное и «крутое» (назовем это «Х»). Проведя анализ, консультант говорит: «Вам не следует вводить "Х" - компании нужно то, что называется "Y"».Дэвид Чаудрон (David Chaudron)
На что менеджер отвечает: «Возможно, вы и правы - но мой шеф уже знает, что я взялся реализовывать "Х"». Например, компания снимает кого-то для проведения тренингов по развитию ненужных ей навыков. А многие фирмы берутся вводить ряд IT-инструментов, при этом руководители не хотят признать, что бизнес лихорадит не от недостатка технологических «наворотов» - а потому что никто не позаботился об интеграции существующих систем.
Еще хуже, если этот казус проявляется в масштабах целой компании. Скажем, руководители хватаются за определенные инструменты (скажем, "6 сигма"), видя в них средство спасения, хотя нужно совершать радикальные шаги, например, продать какое-то подразделение вместо того, чтобы в дальнейшем финансировать это направление.
 

2. Не внедряются системные изменения

Руководители должны осознать, что полноценная трансформация означает проведение многоплановых и иногда болезненных изменений. Так, нужно внедрить схему распределения прибыли, пересмотреть подходы к аттестации (а может и вообще от нее отказаться), кардинально модифицировать оргструктуру - перейти от функций (производство, качество, разработка) до ориентированности на клиента, процессы или регионы.
Кроме этого, следует предоставить работникам доступ к определенной информации, которая ранее предназначалась исключительно для руководителей, и расширить полномочия персонала, работающего «на передовой». Если этого не сделать, возникнет классическая ситуация «лебедь, рак и щука», когда различные менеджеры тянут бизнес в другую сторону, вызывая беспорядок, замешательство и еще больше отдаляя компанию от успеха.
 

3. Формируется неоправданно большое количество команд

Некоторые компании, приступая к программе трансформаций, хотят получить десерта не после обеда, а перед ним. Так, одна организация, в которой работает 3000 человек, сформировала аж 70 команд для реализации различных проектов в рамках концепции «6 сигма», при этом отложив «обед» или формулировки планов на длительную перспективу и проведения системных изменений «на потом».
Также производительность работы команд никак оценивается, а техническая поддержка, им предоставляется, является чисто символической. Такая ситуация возникает, если организации удалось успешно внедрить какую-то одну инициативу или если ее руководители наслушались рассказов о «истории успеха» других компаний. Но, к сожалению, при таких условиях большинство команд терпят неудачу.
Поэтому неудивительно, что программа трансформаций начинает пробуксовывать, что вызывает разочарование даже ее самых горячих сторонников. А иногда руководители формируют команду с тем, чтобы передать ей определенную проблему, надеясь таким образом избежать сложных решений. Так, в одной софтварной компании менеджер собрал команду для внедрения проекта категории «6 сигма», потому что клиент пожаловался на большое количество «глюков». Члены команды быстро выяснили, что проблема не в процессе, а в том, что один из подчиненных этого управленца плохо выполнял свою работу. И менеджер прекрасно об этом знал, но надеялся, что вопрос как-то решится без его участия.
 

4. На этапе планирования программы не принято нужных решений

НЕ продумав «архитектуру» инициативы, организация инвестировать деньги в проект, имеет мало шансов на успех. Среди решений, которые следует принять на этапе планирования: ширина и глубина охвата компании инициативе, показатели успеха, уровень задействования персонала, методы, которые будут использоваться. В конце концов, всем очень хорошо известно: если вы не будете знать, куда идете, то вряд ли попадете, куда нужно.
 

5. Нет понимания, когда лучше брать готовое решение, а когда нужно разрабатывать его «с нуля»

Многие компании предпочитают покупать готовые разработки, красиво украшенные разнообразными графическими вставками, где все расписано по шагам. Однако есть «небольшая» проблема: все это не обязательно будет соответствовать потребностям вашей организации. Пытаясь «натянуть на голову» то, что им не подходит, компании погружаются в водоворот формирования бесконечного количества команд и проведения никому не нужных тренингов.
С другой стороны, организации склонны заражаться вирусом «сделано не у нас», а потому начинают «изобретать велосипед» в ситуациях, когда это не нужно. Так, благодаря этой «болезни», один консультант заработал неплохие деньги. Его одновременно пригласили два производителя, которые столкнулись с похожими проблемами. Но они люто ненавидели друг друга, а потому не могло быть и речи о том, чтобы обменяться опытом.
Поэтому консультант работал с одной компанией, помогая ей разработать определенный компонент программы, а затем с уже готовыми наработками ехал в другой. Один из секретов успешной имплементации заключается в определении - какие аспекты инициативы можно реализовать на основе готовых решений, а какие - требуют разработок, отражающие специфику именно вашей компании.
 

6. Проводятся бесконечные обучающие мероприятия

Если вы хотите, чтобы предусмотрен на обучение бюджет не «пошел на ветер», проводите мероприятия по развитию только тех умений, которые вам нужны уже сейчас. Очень многие организации обучают работников различных вещей, хотя и полезных, но в настоящее время им ненужных.
А даже если впоследствии эти умения приобретают актуальность - все равно приходится проводить дополнительное обучение, чтобы «освежить» ранее полученные знания. Также нередко из-за ограниченности ресурсов обучение членов команды проводится поэтапно. В итоге кто-то овладел нужными навыками - а кто-то нет, что вызывает еще больше замешательства.
 

7. Не хватает поддержки со стороны топ-менеджмента

Менеджеры среднего звена часто жалуются, что руководители мало (или вообще) не интересуются тем, что они делают. Хотя, наверное, в этом виноваты обе стороны. Во-первых, руководители высших уровней могут в полной мере не осознавать, какую именно поддержку они должны предоставить непосредственным исполнителям проекта.
Во-вторых, проектные команды иногда фокусируют усилия на неинтересных для руководства вопросах или заранее не обсуждают с топами, либо полномочий и ресурсов они потребуют для успешной реализации задачи. То есть во многих случаях отсутствие интереса означает, что стороны вовремя не выяснили своих взаимных ожиданий.
 
8. Компания слушает мнение только гуру
Казалось бы, в глубоком уважении к определенному герою управленческого мира (скажем до Эдвардса Деминга (Edwards Deming) или Стивена Кови (Stephen Covey)) не может быть ничего плохого. Но случается, что руководители готовы воспринимать только то, что когда-то изрек такой управленческий гуру, а все остальное ними отвергается. Иногда эта «болезнь» проявляется еще в опасной форме.
 
«Проглотив» какую-то модную концепцию, компания отказывается от всего, что с ней не связано. Даже доходит до анекдотов. Так, один клиент сказал, что его не интересует оргструктура, которая основывается на командах, потому что «это не 6 сигма». Нечто подобное случилось со словом «реинжиниринг» в латиноамериканских компаниях, где оно использовалось настолько неуместно, что сейчас людей начинает тошнить при одном упоминании об этой концепции.
 
9. Не измеряются результаты
Организации не очень любят измерять результативность программы изменений. Еще хуже, когда они в первую очередь стремятся нарисовать картину «светлого будущего», прилагая к этому больших усилий. Соответственно, 1) компания даже и думать не хочет о том, что нужные данные следует собирать перед внедрением инициативы (а не после этого) 2) трансформационный программа может использоваться в «политических» целях.
 
Скажем, кто-то захочет выслужиться перед руководством, показывая, которых впечатляющих результатов он якобы достиг; а кто-то еще может намеренно тормозить реализацию проекта (или даже и нивелировать то, что сделано), чтобы таким образом «подставить подножку» своему коллеге.


Скопировать и поделиться:

Анонс: Девять «подводных камней» организационных изменений Количество провалов при реализации программ организационных изменений остается стабильно высокой; возможно потому, что компании не уделяют должного внимания просчетам, которые уже были сделаны

Читайте также:

© При копировании полного текста или его фрагмента (цитирования), укажите открытую и индексируемую ссылку на сайт-источник (ссылка должна вести на главную страницу или страницу с той статьтей, которую скопировали).

Комментирование записей временно запрещено...

Чтобы задать интересующий вас вопрос - обращайтесь через форму контактов. Внимание! Данный сайт не хранит на своих серверах видео, защищенные авторскими правами, а лишь воспроизводит их из популярных видеохостингов Youtube, Rutube и VK, где разрешено встраивание видео на внешних ресурсах.
Все ролики загружены случайными пользователями социальных сетей или взяты из официальных каналов. Если вы - правообладатель, то выключайте данную функцию в менеджере загруженных видео для того, чтобы запретить показ выпуска / серии на сторонних сайтах.
Также, для удобства просмотра данного сайта, рекомендуется отключить Adblock, который может блокировать элементы навигации на веб-странице. После просмотра какого-либо ролика, который по случайности заблокировал Адблок, вы можете снова активировать работу расширения.
Копирование текстовой информации и фото с сайта разрешено только с дополнительной установкой активной, прямой, индексируемой ссылки на страницу с записью или на главную страницу Newkittyy.ru.

Навигация: » » Девять «подводных камней» организационных изменений