Чжан Жуйминь, Haier Group: «Бизнес - это как игра в покер»

Загрузка...

Сегодня китайская Haier Group - самый крупный игрок в области бытовой техники. Доля компании на рынке «белых товаров» составляет 14% (и это при наличии по крайней мере семи мощных конкурентов).

В значительной степени успех Haier основывается на управленческой философии ее лидера, которая последовательно реализуется на протяжении нескольких десятилетий.

Чжан Жуйминь (Zhang Ruimin).

Чжан Жуйминь, Haier Group: «Бизнес - это как игра в покер»

Все начиналось в 1984-м, когда Чжан Жуйминь (Zhang Ruimin), тогда 25-летний функционер мэрии города Циндао, пытался «пристроить» проблемное предприятие из муниципальной собственности. Однако желающих взять на себя это бремя не нашлось, поэтому Жуйминю пришлось самому возглавить производство. В то время он занимал деньги, чтобы платить рабочим зарплату, а почти всю технику нужно было ремонтировать перед тем, как пускать в продажу.

В интервью strategy + business Жуйминь рассказал, как происходило превращение провального предприятия на одну из самых успешных компаний мира. Среди компаний, которые стабильно выигрывают у конкурентов благодаря своим четко отличным возможностям, очень часто называется Haier. Как Вы смогли этого достичь? Некоторые компании добиваются лучших результатов, чем другие, но при этом большинству не удается бесконечно удерживать свои выигрышные позиции. В Haier есть пословица: «Успешные компании догоняют время». Время стремительно несется вперед, а с годами компания теряет свой предпринимательский дух.

 

В своей книге «Построенные навечно» (Built to Last) Джим Коллинз (Jim Collins) и Джерри Поррас (Jerry Porras) пишут о том, что многие выдающиеся руководителей удивительно хорошо умеют отвечать на вопросы «Который сейчас час?». То есть такие лидеры могут создавать невероятные вещи, но когда они покидают компании, ее ценность начинает разрушаться. Итак, руководители должны в большей степени быть «конструкторами часов», иначе говоря, фокусироваться на построении организации, успешно функционировать и без них. Предприятие должно стать самодостаточной системой, не зависит от капризов ее нынешнего лидера.

 

Отсутствие предпринимательского духа - это одна из главных причин потери компанией конкурентоспособности, а иногда даже и ее гибели. Эта проблема очень актуальна, в частности, для китайских компаний. Ранее их руководители говорили работникам, что те должны относиться к фирме как к своему дому. Сегодня же успешное предприятие должно быть в меньшей степени «домом», а больше - предпринимательской платформой: базой для инновационных работ, в которых люди смогут воплощать свои личные ценности.

 

Что стало главным двигателем развития Haier?

Haier - это реинкарнация предприятия, что вот-вот должно было «отдать концы». Тогда уровень квалификации наших кадров был крайне низок - всего два человека имели высшее образование. Огромная пропасть отделяла нас от более или менее успешных международных компаний, а преодолеть ее было возможно, только идя путем непрерывного самосовершенствования.

Когда мы только «становились на ноги», зарабатывая первые прибыли, то увидели, что многие относительно успешных компаний вокруг нас начали закрываться. Так пришло понимание, что залогом выживания является умение ставить под сомнение свои нынешние достижения - в компании зародилась культура, в которой каждый ставит под вопрос собственные предположения и пытается превзойти уже достигнутую планку. 1999 мы начали открывать предприятия в США, а эталоном для нас была GE. Если использовать метафору «боксерского ринга», то мы были никому неизвестным новичком, который решился противостоять Майку Тайсону. Конечно, всем казалось, что никаких шансов у нас не было, но в Haier еще одна пословица: если хочешь сыграть шахматную партию, ищи партнера-гроссмейстера.

 

Как Вам удалось сохранить предпринимательский дух фирмы?

С появлением интернета мы поняли, что в рамках традиционной иерархии невозможно успевать за требованиями времени. Тогда убрали менеджмент среднего звена и начали вводить «плоскую» предпринимательскую платформу с 2800 автономными подразделениями (в каждом - не более семи работников). Пришлось освободить многие (в определенный момент более 4 тыс.), Но очень скоро мы предложить большинства из них создать собственный бизнес под брендом Haier.

 

Как новая структура повлияла на персонал Haier?

Если вы что-то трансформируете, то всегда будет много недовольных. Единственное, что мы можем сделать - это создать такую ​​ситуацию, чтобы люди на равных условиях могли конкурировать за место в компании. Но этого недостаточно: многие работники не имеют необходимого для этого уровня квалификации. Что же с этим делать? Пока мы не решили эту проблему в полной мере. Еще один вызов: мы должны устранить все границы в компании. Фактически выражения «внутри компании» и «вне компании» теряют смысл. Моя цель как руководителя превратить Haier с производственной компании на катализатора взаимодействия между людьми, которые могут находиться где угодно. В длительной перспективе понятие «работник Haier» исчезнет вообще - лишь платформа для сотрудничества. Сейчас все наши продукты имеют интернет-соединения. Если же бытовые приборы не могут общаться с сетью, они никому не нужны.

 

А как платформа меняет Haier?

Во-первых, платформа позволяет нам привлечь и интегрировать большее количество ресурсов; во-вторых, каждый игрок, который присоединяется к платформе как ресурс, должен получить как можно большую отдачу от своего вклада (ранее же на первом месте для нас были выгоды для компании в целом). Таким образом, сейчас мы больше не управляем целым процессом, а скорее представляем собой «клей», который скрепляет все вместе. И это невероятно трудная задача, потому что постоянно приходится находить все новые и новые подходы к управлению ресурсами.

Например, у нас действует интерактивная платформа по разработке решений по очистке воды. Вместо того, чтобы самим изобретать решения, мы интегрируем идеи и наработки различных фирм со всего мира.

 

Также стараемся решить проблемы пользователей, напрямую контактируя с ними. (Кстати, очистители воды, которые производит Haier, адаптированные к потребностям каждого из 22 тыс. Общин Китая, на территориях которых преобладают различные типы загрязняющих веществ.) Когда мы начинали разрабатывать продукты совместно с потребителями, многим специалистам (в первую очередь менеджерам) было трудно воспринять этот подход. Одни открыто отказывались, другие просто не горели желаниями проявлять инициативу, потому что не знали, как подойти к делу.

Сначала мы создали группы для совместной разработки кондиционеров Dizun и Tianzun. (Tianzun, имеет, в частности, функцию мирового сигнала указывает на изменение качества воздуха в комнате.) При этом работникам было сказано: если проект не удастся, у них не будет никаких проблем, что фактически означало применение метода проб и ошибок. Теперь все наши продукты создаются с участием пользователей как интерактивных партнеров. А от прямой рекламы мы отказались, что очень не понравилось рекламным агентствам, с которыми мы сотрудничали. И на самом деле, как же они теперь зарабатывать себе на жизнь?

 

Каким образом Вы определяете степень открытости компании?

Мы открыли много участков из тех, что когда-то были «тайной за семью печатями». Скажем, раньше мы имели дело с патентами, а потому новые технологии и продукты были засекречены до самого дня их старта. А сейчас пользователи участвуют в процессе R & D; а, например, для работы над «беспроводным бытовым устройством» мы пригласили конкурентов Haier из разных стран.

 

Какой, по Вашему мнению, главное отличие Haier от других компаний?

Это наша способность изменяться и обновляться. Так, в китайских компаниях очень трудно устранить менеджера, пусть даже он и демонстрирует плохие результаты. Мы же можем быстро вводить такие изменения. У нас уже ликвидированы или модифицировано более половины управленческих позиций уровня вице-президента, которые не нужны в нынешних условиях. Главным фактором дифференциации наша культура. Все, кто работает в компании, осознают важное для нас - это адаптироваться к непрерывным рыночных изменений. Также уже несколько человек, которые перешли к другим компаниям, написали мне, что наиболее впечатляющей отличием Haier прозрачность межличностных отношений. По их словам, другие фирмы даже не могут чего-то такого себе представить.

 

А в чем заключается уникальность восприятия Вашей компании потребителями?

Наверное, это способность Haier позаботиться о всех нуждах потребителей, особенно это касается послепродажного сервиса, где большинство игроков недорабатывают. Это одна из причин, почему компания растет так быстро в течение длительного периода времени. Хотя мы очень много работаем над созданием непревзойденного потребительского опыта в течение всего цикла продажи - от «А» до «Я», потребители не считают, что мы предлагаем им что-то особенное. Они довольны разве только нашей системой дистрибуции. Например, мы гарантируем, что товары, которые прибудут в Китай в течение 24 часов, бесплатные. Редкая компания решится давать такие обещания. Также Haier - это единственный производитель крупной бытовой техники, смог обеспечить одновременность доставке и установке прибора.

 

Какие теории менеджмента повлияли на Ваши подходы к управлению?

Лично для меня самым влиятельным управленческим мыслителем является Питер Друкер (Peter Drucker). Многое из того, что он сказал, можно обобщить двумя предложениями. Во-первых, единственным эффективным способом увеличения стоимости компании является генерирование потока потребителей. Во-вторых, работники должны быть не исполнителями, а личностями, способными реализовывать свою ценность в принятии решений. В течение всего времени существования нашей компании мы организовывали работу в соответствии с теориями Друкера. Самое важное - это поощрять работников мыслить самостоятельно, развивать в них предпринимательский дух. В будущем такие компании, как Haier функционировать как экосистемы. Люди будут собираться для реализации определенных проектов, а затем розиходитимуться. Это очень гибкий и динамичный способ организации труда.

 

А как Вы определяете содержание понятия «инновация»?

По Джозефом Шумпетером (Joseph Schumpeter), инновация - это способ реорганизации факторов производства. Ведь все имеют доступ практически к одним и тем же ресурсам. И только находя новые способы их реорганизации, вы сможете дифференцировать себя от других игроков. Это как игра в покер: каждый в руках одинаковое количество карт - все дело в том, как их использовать.

Загрузка...

Скопировать и поделиться:

Анонс: Чжан Жуйминь, Haier Group: «Бизнес - это как игра в покер» Сегодня китайская Haier Group - самый крупный игрок в области бытовой техники. Доля компании на рынке «белых товаров» составляет 14% (и это при наличии по крайней мере семи мощных

Читайте также:

Ключевые слова статьи: интервью, бизнес, 2015.
© При копировании полного текста или его фрагмента (цитирования), укажите открытую и индексируемую ссылку на сайт-источник (ссылка должна вести на главную страницу или страницу с той статьтей, которую скопировали).

Комментирование записей временно запрещено...

Чтобы задать интересующий вас вопрос - обращайтесь через форму контактов. Внимание! Данный сайт не хранит на своих серверах видео, защищенные авторскими правами, а лишь воспроизводит их из популярных видеохостингов Youtube, Rutube и VK, где разрешено встраивание видео на внешних ресурсах.
Все ролики загружены случайными пользователями социальных сетей или взяты из официальных каналов. Если вы - правообладатель, то выключайте данную функцию в менеджере загруженных видео для того, чтобы запретить показ выпуска / серии на сторонних сайтах.
Также, для удобства просмотра данного сайта, рекомендуется отключить Adblock, который может блокировать элементы навигации на веб-странице. После просмотра какого-либо ролика, который по случайности заблокировал Адблок, вы можете снова активировать работу расширения.
Копирование текстовой информации и фото с сайта разрешено только с дополнительной установкой активной, прямой, индексируемой ссылки на страницу с записью или на главную страницу Newkittyy.ru.

Навигация: » » Чжан Жуйминь, Haier Group: «Бизнес - это как игра в покер»