Луис Герстнер об обновлениях и ценности бизнеса

Загрузка...

Луис Герстнер (Louis Gerstner) прежде известный как человек, спасший IBM. Но в его 43-летней управленческой карьере были и другие «эпизоды». Это должности высших уровней в McKinsey и American Express, а также четыре года в роли генерального директора RJR Nabisco. В разговоре с бывшим управляющим директором McKinsey Йеном Дейвисом (Ian Davis) Герстнер рассказал о том, что, по его мнению, являются первопричинами продолжительности успеха бизнеса.

 

Насколько реалистичным, по Вашему мнению, является стремление корпоративного долголетия?

Наверное, компании могут пытаться держаться «на гребне» успеха следующие пять или, вероятно, даже и 10 лет. Однако если вы ведете деятельность, скажем, в течение 20-ти лет, я не вижу, что может дать вам шанс отпраздновать столетие пребывания на рынке. Более того, вряд ли что-то, что могло бы гарантировать успешность бизнеса в течение ближайших 20-30 лет.

 

Но, все же, почему одни компании являются более долговечны, чем другие?

Многое зависит от индустрии. Залогом «долговечности» могут быть низкие темпы изменений в отрасли, на которую относительно мало влияет внешняя среда. Чаще всего это обусловлено большой значимости экономии на масштабе и высоким уровнем регулирования.

Возьмем пищевую отрасль. Как правило, ведущие игроки сектора не могут похвастаться высокими доходами - их товарооборот растет очень скромными темпами, где-то на уровне 1-2% в год (что соответствует демографическим изменениям). Также эти компании находятся в оазисе относительного покоя: опасные конкуренты появляются на этих рынках редко, а изменения (технологические или любые другие) происходят достаточно медленно. А банковская сфера очень сильно регулируется. Хотя мы наблюдаем за появлением в ней многих стартапов , через законодательные требования они не могут выйти на общенациональный рынок, а потому ведущие банки продолжают уверенно удерживать свои позиции.

 

Зато в технологической области входные барьеры гораздо ниже ...

Именно поэтому ее игроки имеют дело с жесткой конкуренцией, технологической инновацией и регуляторными изменениями. Вопрос в том, насколько хорошо компании могут к этому приспособиться. Берусь утверждать, что большинству это не удается. В общем, корпоративное долголетия создается управленческой командой, очень часто - лидерами, которые пришли в компанию из другой сферы, и которым удалось вывести в другое конкурентную среду. Ничто не указывало та не, что American Express или IBM смогут остаться на рынке. В течение длительного времени American Express не решалась выйти на рынок кредитных карт, потому что не хотела причинить вред своему бизнесу дорожных чеков. А когда я возглавил IBM в 1993-м, в ней не было даже платформы, которую можно было бы масштабировать. Компания медленно умирала.

 

Есть какой-то особый «ген», что позволяет компаниям выживать?

Если не защищены области, то залогом долгой жизни фирмы является ее способность меняться. Слишком много компаний очень сильно привязаны к своему существующему бизнесу - и в этом основная проблема. На самом деле очень трудно отказываться от своих корней - от того, что привело вас к успеху. Поэтому вместо того, чтобы меняться, компании упорно продолжают делать то, что делали всегда: пишут пособия, создают процедуры, формируют культуру, соответствующей их бизнес-модели. Все это очень хорошо - но только до момента, пока угроза извне не поставит под сомнение их способ функционирования. Тогда, зачастую, приспособления к новым условиям требует резкого поворота - кардинального ухода от того, что было всегда.

Стоит вспомнить, что долговечны компании меняются, скажем, 10 или 25 раз в течение 100 лет. Посмотрев на то, какими были процессы и ценности компании, удержалась на рынке к 2014 году, 50 лет назад, вы наверняка бы сказали, что это две разные фирмы. Возможно, остались без изменений ее название, цель существования и сфера деятельности. Вообще, руководство можно назвать компетентным лишь тогда, когда оно способно поддерживать фирму в режиме постепенных непрерывных изменений, при этом не спуская глаз с того, что происходит на рынке - там меняется, что делают конкуренты.

 

А насколько важны ценности для компании?

По моему убеждению, ценности очень важны, другим делом является то, что, в основном, они только словами. Излагая в IBM School, я использую годовые отчеты примерно 10 крупных компаний, они неизменно приводят свои ценности, которые просто поражают своей единообразием. Всегда что-то такое: «Мы фокусируемся на наших клиентах; мы ценим командную работу; мы делаем все для нашего персонала ... ».

Но если вы пойдете к этим компаниям, то увидите, что эти слова не имеют никакого подкрепления на практике. Первым вопросом, который я задал, когда возглавил IBM, было - «ли налажена у нас командная работа?» Ведь это было критически важно для реализации нашей новой стратегии, которая заключалась в предоставлении интегрированных решений. «Да, Лу, у нас очень хорошая командная взаимодействие еще ​​с 1938-го», - ответили мне. «Очень хорошо, - сказал я, - а каков подход к оплате труда?». «Учитываются индивидуальные результаты», - услышал я в ответ. Сразу все стало понятно. Система вознаграждения - это мощный механизм формирования поведения и, соответственно, культуры. Поэтому в среде, сфокусирован на результативности отдельных людей, не может быть нормальной командной работы.

С аналогичной проблемой я столкнулся в American Express, где нашей запечатленные на бумаге отличием был выше по сравнению с Visa и MasterCard уровень обслуживания клиентов. Правда, мы оценивали финансовые показатели ежеквартально, а вот качество сервиса (по таким критически важными показателями, как четкость формулировки ответа и время ожидания клиента) только раз в год. А, как известно, человеку свойственно фокусироваться не на том, что от нее ожидается, а на том, что контролируется.

Но были в American Express и позитивные вещи. Да, мы ежегодно присуждали награду за лучший предоставленный сервис. Я всегда буду помнить одного победителя - молодого водителя, который попал в дорожное происшествие, когда вез клиента компании в аэропорт. Раненый осколками лобового стекла, он не остановился ни на меть и вовремя доставил пассажира на место. Если вы четко демонстрировать персоналу, какие действия являются желательными (например, приговаривая за них награду, как мы это делали в American Express), то сможете привить в организации нужны поведенческие модели. Зато пустые разговоры о ценности ничего не стоят.

 

Могут ценности мешать компаниям осуществить нужные им изменения?

Проблема не в верности ценностям, а в отсутствии чувствительности восприятие рынка и нехватки желания предоставлять клиентам то, что им нужно. В такой ситуации меняться невероятно сложно.

IBM была в полном восторге от «мэйнфреймов», потому что зарабатывала на них все свои доходы. Но если мы намерены меняться, то нужно найти способ изъять деньги по направлению больших электронно-вычислительных машин и вложить их во что-то другое. Об этом не нужно много говорить - это нужно сделать. Или вы думаете, что Eastman Kodak не осознавала, что мир переходит от аналоговых камер к цифровым? Очевидно, они об этом знали - и, возможно, лучше, чем кто-либо другой. В конце концов, это их изобретение. Но если в компании была ценность «удовлетворять потребности клиентов» (а, скорее всего, так), она не действовала в соответствии с ней, а потому не прошла через соответствующую трансформацию.

 

Создает участие представителей молодого поколения в процессе обсуждения решений благоприятные условия для внесения изменений?

Дело в том, что кюветы есть по обеим сторонам дороги. Я помню времена, когда старые и мудрые головы сдерживали молодежь в ее погоне за быстрыми деньгами. На самом деле очень трудно обобщать. Но, несомненно, вы должны выслушивать всех членов управленческой команды. Как показывает мой опыт, компании, в которых председательствуют идеи, а не должности, является, как правило, здоровее.

Мой преемник ввел в IBM практику, когда в течение нескольких дней каждый специалист компании может обратиться к руководству, чтобы обсудить какие-то важные вопросы, например, «облачные» вычисления или мобильные сервисы. Это дает возможность услышать мнения молодого поколения, а не только тех, кто уже занимает высокие позиции. Конечно, если вы все время выслушивать идеи молодых людей, это не гарантирует вам создание лучшей стратегии. Но вы также ее не создадите, если вообще не будете к ним прислушиваться.

 

Похоже, что срок жизни частных компаний является длительным ...

В этом нет ничего удивительного, ведь в США частных фирм гораздо больше, чем публичных. Но, кроме всего, имеет значение и то, что публичные компании зациклены на краткосрочных результатах, а это очень сильно сокращает срок их жизни.

Может кто-то сказать, что аналитики правы, снижая цены на акции компании, если ее результат за квартал немного не дотянул до прогнозируемого? Думают ли они о ее длительную конкурентоспособность? Такие давления заставляют игроков фокусироваться на текущих поступлениях, и, соответственно, не инвестировать достаточно ресурсов в свое будущее.

Меня очень заинтересовал пример Amazon, которая смогла убедить мир в том, что не обязательно демонстрировать желаемые для всех цифры, потому что гораздо важнее вкладывать деньги в развитие бизнеса - строить склады и систему дистрибуции, разрабатывать программное обеспечение. Очень редко можно наблюдать, что публичная компания ведет себя так, если бы она была частной. Итак, все же можно найти компромисс между кратко- и долгосрочными интересами бизнеса.

Луис Герстнер (Louis Gerstner)

Загрузка...

Скопировать и поделиться:

Анонс: Луис Герстнер об обновлениях и ценности бизнеса Луис Герстнер (Louis Gerstner) прежде известный как человек, спасший IBM. Но в его 43-летней управленческой карьере были и другие «эпизоды». Это должности высших уровней в McKinsey и

Читайте также:

Ключевые слова статьи: По материалам "Lou Gerstner on corporate reinvention and values" , The McKinsey Quarterly..
© При копировании полного текста или его фрагмента (цитирования), укажите открытую и индексируемую ссылку на сайт-источник (ссылка должна вести на главную страницу или страницу с той статьтей, которую скопировали).

Комментирование записей временно запрещено...

Чтобы задать интересующий вас вопрос - обращайтесь через форму контактов. Внимание! Данный сайт не хранит на своих серверах видео, защищенные авторскими правами, а лишь воспроизводит их из популярных видеохостингов Youtube, Rutube и VK, где разрешено встраивание видео на внешних ресурсах.
Все ролики загружены случайными пользователями социальных сетей или взяты из официальных каналов. Если вы - правообладатель, то выключайте данную функцию в менеджере загруженных видео для того, чтобы запретить показ выпуска / серии на сторонних сайтах.
Также, для удобства просмотра данного сайта, рекомендуется отключить Adblock, который может блокировать элементы навигации на веб-странице. После просмотра какого-либо ролика, который по случайности заблокировал Адблок, вы можете снова активировать работу расширения.
Копирование текстовой информации и фото с сайта разрешено только с дополнительной установкой активной, прямой, индексируемой ссылки на страницу с записью или на главную страницу Newkittyy.ru.

Навигация: » » » Луис Герстнер об обновлениях и ценности бизнеса