Сучасні технології керування персоналом. Сучасні технології управління персоналом для підприємства

Сучасні технології керування персоналом.

Вступ.

Управління персоналом - життєво обумовлена ​​стратегічна функція, протягом 20 століття що у самостійну структуру під час еволюції різноманітних форм управління.

У разі становлення ринкової економіки нашій країні особливого значення набувають питання практичного застосування сучасних форм управління персоналом, дозволяють підвищити соціально-економічну ефективність будь-якого виробництва.

Оскільки всі цілі організації досягаються через людей, саме управління персоналом має бути першому місці серед інших компонентів менеджменту підприємства. Однак, незважаючи на колосальну значимість правильного підбору персоналу для кожного конкретного підприємства, керівництво найчастіше стоїть перед вибором, з одного боку, прийняти досвідченого та кваліфікованого працівника, з іншого – з родинних зв'язків.

Таким чином, у сучасних умовах багато керівників недооцінюють важливість та принциповість рішень, пов'язаних з підбором та розстановкою кадрів, віддаючи перевагу вузько особистим інтересам.

Значення вдосконалення технології процесу управління підвищення ефективності роботи управлінського апарату.

Ефективність роботи управлінського апарату значно підвищується, коли керівництво фірми піклується про людей; в результаті підвищується їхній життєвий тонус та психологічний клімат у колективі. Ефективне управління персоналом повинне допомагати фірмі через її забезпечення компетентними та зацікавленими у результатах своєї праці працівниками. Звідси, - людський чинник повинен постійно враховуватися як і тактичних (короткострокових), і довгострокових стратегіях фирмы.В умовах ринкової економіки виживання є дуже важливим завданням будь-якої господарської та комерційної фірми (підприємства, організації).Управління персоналом - діяльність, покликана служити важливою гарантією того, що підприємство працюватиме ефективно. Одна з проблем вищого управління в галузі стратегічного планування, планування, що стосується людей, полягає в тому, що всі ресурси можна оцінити в грошах, а людські ресурси «не переводяться на гроші». Завдання полягає у поєднанні оцінки фінансових, матеріальних та людських ресурсів фірми, яка вирішується або відділом з управління персоналом, або окремими керівниками (у дрібніших фірмах). Цілі управління персоналом:

1) забезпечення організації добре підготовленими та зацікавленими (мотиваційними) працівниками;

2) доведення до кожного працівника намірів (планів) відділу з управління персоналом;

3) активне використання кваліфікації, практичного досвіду, майстерності та працездатності співробітників.

Цілі управління персоналом можна досягти, якщо спиратися на кожного працівника, при цьому з кожним працівником повинна проводитися кропітка робота.

Елементи процесу управління та його технологія

Складовими елементами процесу управління є призначена (підібрана самостійно) група фахівців, метою діяльності якої є підвищення виробничої, творчої віддачі та активності персоналу, розробка та реалізація програми розвитку кадрів організації. В організації розробляється стратегія управління людськими ресурсами: визначаються перспективні орієнтири використання персоналу, його оновлення та вдосконалення, розвиток мотивації.

Світовий досвід застосування сучасних персонал-технологій

Практичний менеджмент постає як продукт природно-історичного розвитку суспільства, відбиває його внутрішній стан, узагальнює вади та чесноти, стає дзеркалом суспільного здоров'я.

Закони управління єдині, але кожна країна реалізує їх специфічно, на основі менталітету народу, в рамках традицій, що склалися, в руслі національної культури і психології людей. В результаті виникає безліч відтінків управління, але головним фактором є ідеологія - основні ідеї та принципові позиції, цільові установки та ціннісні орієнтації, що визначають хід та результат управління.

Філософія управління персоналом є невід'ємною частиною філософії організації, її кістяком. Під філософією організації слід розуміти сукупність внутрішньоорганізаційних принципів, моральних та адміністративних норм і правил взаємовідносин персоналу, систему цінностей та переконань, що сприймаються всім персоналом та підпорядковану глобальній меті організації. У основі філософії організації лежить філософія управління персоналом.

Таблиця 1

Характеристика різновидів філософії управління персоналом

На думку західних фахівців, кадрова служба на сучасному етапі є такою самою професійною роботою, як і інші служби на виробництві.

Таким чином, в умовах становлення ринкової економіки в нашій країні особливого значення набувають питання практичного застосування сучасних персонал-технологій з управління персоналом, що дозволяють підвищити соціально-економічну ефективність будь-якого виробництва.

У системі заходів реалізації економічної реформи особливе значення надається підвищенню рівня роботи з кадрами, постановці цієї роботи на міцний науковий фундамент, використанню накопиченого протягом багатьох років вітчизняного та зарубіжного досвіду.

Оскільки всі цілі організації досягаються через людей, саме управління персоналом має бути першому місці серед інших компонент менеджменту підприємства. Але якщо зважити, що неправильно поставлені цілі прирікають фірму на невдачу незалежно від персоналу, пріоритет слід віддати стратегічному менеджменту.

Нові технології управління персоналом-аутстаффінг та аутсорсинг.

аутсорсинг - це передача організацією на договірній основі будь-яких непрофільних функцій сторонньому виконавцю (організації або фізичній особі), який є фахівцем у цій галузі та має відповідний досвід, знання, технічні засоби. Наприклад, у Росії на сьогоднішній день поширений бухгалтерський аутсорсинг та аутсорсинг IT-послуг. При аутсорсингу співробітники працюють у штаті компанії-виконавця, а надання послуг фірмі-закзчику є лише частиною їхньої функції. Найчастіше замовник не має відношення ні до вибору тих, хто безпосередньо виконуватиме роботу, ні до організації їхньої праці. Кадрова агенція пропонує послуги своїх співробітників для виконання робіт у компанії. Числюється співробітник у штаті агентства та отримує всі необхідні виплати від агентства у встановленому законом порядку. Аутсорсинг широко поширений останнім часом, дедалі більше компаній вдаються до його послуг, тим більше, що він більш-менш врегульований законом. Особливо це близько до компаній з іноземним капіталом, тому що на заході аутсорсинг - типове явище.

До послуги аутстаффінга вдаються компанії різних галузей діяльності: виробничі, сфери послуг, банки. Часто аутстаффінг використовується оптовими та роздрібними торговими компаніями. Вибір цієї послуги визначається цілями, які хоче вирішити за допомогою аутстаффінгу компанія. Також аутстаффінг зручний для компаній, яким співробітники потрібні для виконання короткострокових проектів, наприклад автоматизації системи управління підприємством. Сьогодні автоматизація управління компанією використовується далеко не лише в банках – вона «увійшла» фактично до кожної компанії, особливо якщо ця компанія торгово-виробнича. Щоб не «роздмухувати» штат, компанії, які впроваджують систему автоматизації, вдаються до послуг провайдера. У цьому випадку найчастіше провайдер сам підбирає необхідний персонал, зараховує його до свого штату, а фактично працюють у Замовника. Отже, реалізується послуга лізингу персоналу, що є складовою аутстаффинга. Аутстаффінг зручний при необхідності заощадити на своїй кадровій службі або розвантажити її при великих обсягах робіт. Деякі компанії користуються цією послугою для залучення висококласного фахівця, який претендує на велику «білу» зарплату, наприклад, хорошого фахівця з корпоративних клієнтів. Велика зарплата на тлі офіційних невеликих зарплат працівників підприємства, що веде подвійну бухгалтерію, викликає законні підозри працівників податкових органів. Аутстаффінг спочатку створювався як кадрова технологія, що передбачає повне дотримання місцевого законодавства. Новий високооплачуваний фахівець зараховується до штату провайдера, а продає корпоративним клієнтам товари чи послуги фактичного роботодавця. Багато компаній застосовують аутстаффінг зниження адміністративних ризиків і витрат, що з персоналом.

Як було зазначено, основним завданням керівника зробити бізнес ефективним, тобто. що приносить максимальний прибуток при оптимальному рівні витрат. У цьому дослідженні були розглянуті два дуже ефективні і популярні в Західних країнах і США способи скорочення найбільших видаткових статей бюджету підприємства - заробітна плата працівників та адміністративні витрати. Цими способами є аутстаффінг та аутсорсинг.

Дані методи як спрощують процес діяльності тієї чи іншої організації, а й економічно ефективні, оскільки дозволяють уникнути багатьох ризиків, що з інтеграцією. І, навіть у цей період ще дуже стабільної економіки, аутстаффинг і аутсорсинг мають місце, можна дійти невтішного висновку, що з її подальшим розвитком вони стануть невід'ємною частиною фінансово-господарську діяльність економічних суб'єктів.

Висновок.

Перехід до ринкових відносин, пріоритетність питань якості продукції та забезпечення її конкурентоспроможності підвищили значущість творчого ставлення до праці та високого професіоналізму. Це спонукає шукати нові форми управління, розвивати потенційні можливості персоналу, забезпечувати його мотивацію до трудового процесу. Управління людськими ресурсами одна із найважливіших напрямів у діяльності організації та вважається основним критерієм її економічного успіху, навіть попереду вдосконалення технічного процесу (за значимістю). Можна мати відмінну технологію, але за некваліфікованого персоналу робота буде загублена. Таким чином, ключовою складовою бізнесу є управління кадрами, технологія управління персоналом.

Список використаної літератури.

1. Андрєєва В.І. Діловодство на кадровій службі - М., 2001 р.

2. Бородкін Р.М. Увага: конфлікт! - Новосибірськ, 2000 р.

3. Віханський О.С. Менеджмент: людина, стратегія, процес – М. 2001 р.

4. Веснін В.Р. Менеджмент всім - М., 2000г.

5. Волкова К.А. Державне підприємство: структура, положення про відділи та служби, посадові інструкції – М., 2001 р.

6. Грузіков В.П. Економіка підприємства та підприємництво М., 2000

7. Горєлов Н.А. Економіка трудових ресурсів М, 2001

13. Кравченко О.І. Трудові організації: структура, функції, поведінка М., 2001

18. Фатхутдінов Р.А. Розробка управлінського рішення М., 2000

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Розміщено на http://www.allbest.ru/

Вступ

1. Теоретичні основи управління персоналом та організацією, застосовуючи сучасні технології управління

1.1 Поняття, функції та концепції управління персоналом

2. Оцінка системи управління персоналом ТОВ «Роза Вітрів» та застосовувані технології управління персоналом

2.1 Загальна характеристика підприємства

2.2 Застосовувані технології управління персоналом у ТОВ «Роза Вітрів»

3.1 Оцінка системи управління персоналом у ТОВ «Троянда Вітрів»

3.2 Система роботи з персоналом у ТОВ «Роза Вітрів»

3.3 Розробка заходів щодо роботи з кадровим резервом

4. Пропозиції щодо підвищення ефективності роботи з персоналом у ТОВ «Роза Вітрів»

Висновок

Список використаних джерел

Додаток 1. Рівні управління ТОВ «Роза Вітрів»

Додаток 2. Експертні листи

Глосарій

УВЕДЕННЯ

Темою даної є «Сучасні технології управління персоналом». Актуальність теми пов'язана з особливостями Російського менталітету, оскільки в нашій країні якщо над діяльністю підлеглих не здійснюється контроль, то ця діяльність є менш ефективною. Тільки за правильної організації кадрового обліку та контролю результатів праці працівників можна досягти високої продуктивності та якості праці, а як наслідок конкурентоспроможного підприємства.

Виходячи з вищесказаного, метою випускної кваліфікаційної роботи є виявлення специфіки організації контролю за діяльністю підлеглих на підприємство.

Для реалізації поставленої мети у роботі необхідно вирішити такі завдання:

Чітко позначити поняття, функції та концепції управління персоналом;

Дослідити особливості технології управління персоналом у сучасних умовах;

Дати характеристику досліджуваного підприємства;

Вивчити сучасні технології управління персоналом під час мотивації, відбору, атестації у ТОВ «Роза Вітрів»

Зробити висновки за результатами виконаної роботи.

Об'єктом дослідження є ТОВ «Роза Вітрів», а предметом – технології управління персоналом у ТОВ «Роза Вітрів».

У теоретичній частині роботи використовувалася література та матеріали з менеджменту у соціально-культурному будівництві, а також наукові видання.

Структура роботи представлена ​​таким чином:

Вступна частина - вступ (висвітлює актуальність теми, цілі та завдання написання роботи).

У першому розділі розкривається поняття, функції та концепції управління персоналом, застосовуючи сучасні технології управління. Дається визначення цілей підприємства на рік: формування поточної політики щодо персоналу, формулювання вимог, визначення контролю та на які види він підрозділяється.

У другому розділі досліджується загальна характеристика підприємства, технології управління персоналом, які застосовуються в організації до підлеглих у ТОВ «Роза Вітрів». Зачеплена мотивація праці на підприємство.

У третій главі описується розробка щодо вдосконалення сучасних технологій управління персоналом. Розкривається оцінка системи управління персоналом, система роботи з персоналом, розробка заходів у ТОВ «Роза Вітрів».

На закінчення містяться основні висновки щодо виконаної роботи.

1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ТА ОРГАНІЗАЦІЇЇЙ, ЗАСТОСУВАННЯ СУЧАСНІ ТЕХНОЛОГІЇ УПРАВЛІННЯ

1.1 Поняття, функції та концепція управління персоналом

управління персонал сучасна технологія

Нині підвищення ефективності бізнесу загалом безпосередньо пов'язують із можливостями поліпшення роботи персоналу. Певною мірою це пояснюється цільовим призначенням сфери послуг: обслуговування людей, задоволення їх запитів та облік інтересів.

Важливою особливістю будівництва, що відрізняє його передусім від промислових товарів, є широка участь людей у ​​виробничому процесі. Службові організації, здійснюють прийом товарів, надають послуги, які їх посередництво стають частиною товару.

Управління ресурсами одна із найважливіших напрямів у діяльності будівельних організацій і вважається основним критерієм економічного успіху. Воно формує сприятливе середовище, в якому реалізується трудовий потенціал, розвиваються здібності, люди одержують задоволення від виконаної роботи та суспільного визнання своїх досягнень. Тому в галузі управління персоналом поступово відбувається зміщення акцентів з технократичних підходів, які строго регламентуються змістом трудового процесу, до системного підходу, в основі якого лежить довготривалий розвиток трудового потенціалу працівників.

Персонал чи кадри (від латів. реrsоnаlis), - це основний штатний склад працівників організації, виконують різні виробничо-господарські функції. Склад персоналу будь-якої організації неоднорідний, оскільки люди різняться за природними та набутими ознаками. Групи працівників, що виділяються на їх основі, утворюють структуру персоналу організації, або, по-іншому, її соціальну структуру, яка може бути статистичною та аналітичною. Статистична структура персоналу відбиває його розподіл у межах категорій і груп посад.

Аналітична структура визначається на основі спеціальних досліджень та розрахунків та підрозділяється на загальну та приватну. У межах загальної структури персонал розглядається за такими ознаками, як стаж роботи, освіта, професія; приватна структура відбиває співвідношення окремих категорій працівників.

Управління персоналом - це комплексний, цілеспрямований вплив на колектив з метою забезпечення оптимальних умов для творчої, ініціативної, свідомої праці окремих працівників, спрямованої на досягнення цілей підприємства.

Концепція управління персоналом - система теоретико-методологічних поглядів на розуміння та визначення змісту, цілей, завдань, критеріїв, принципів та методів управління персоналом, а також механізму його реалізації у конкретних умовах функціонування організації (рис.1.1)

Рис.1.1 Концепція управління персоналом

Методологія управління персоналом розглядає персонал організації як об'єкт управління, формування поведінки індивідів для відповідності його цілям та завданням організації. Система управління персоналом допомагає визначати цілі, функції організаційної структури управління персоналом, вертикальні та горизонтальні взаємозв'язки керівників та фахівців у процесі обґрунтування, вироблення, прийняття та реалізації управлінських рішень.

Технологія управління персоналом передбачає організацію найму, відбору, прийому персоналу, його ділову оцінку, профорієнтацію та адаптацію, навчання, управління його діловою кар'єрою та службово-професійним просуванням, мотивацію та організацію праці, управління конфліктами та стресами, забезпечення соціального розвитку організації, вивільнення персоналу та ін. Система кадрового менеджменту складається з двох підсистем: тактичної та стратегічної. Стратегічна підсистема спрямовано розробку перспективної кадрової політики. Кадрова політика має як широке, і вузьке тлумачення. У широкому значенні кадрова політика є генеральний напрямок кадрової роботи, сукупність принципів, методів, форм, організаційного механізму з вироблення цілей і завдань управління персоналом, які приводять людські ресурси у відповідність до стратегії компанії. У вузькому значенні - це набір конкретних правил, положень та обмежень у взаємини людей та організації.

Кадрове планування - це спрямована діяльність з підготовки кадрів, забезпечення пропорційного та динамічного розвитку персоналу, розрахунку його професійно-кваліфікаційної структури, визначення загальної та додаткової потреби, контролю за його використанням.

Сутність кадрового планування полягає у наданні людям робочих місць у потрібний момент часу та у необхідній кількості відповідно до їх здібностей, схильностей та вимог виробництва.

Кадрова політика формується кадровими службами. На сьогоднішній день у зв'язку з ослабленням централізованої системи управління будівництвом перед будівельними фірмами стали вставати принципово нові завдання, пов'язані з управлінням будівельних ресурсів, які вимагають зовсім інших навичок та умінь, тому з'явилася нова професія – персонал-менеджер, тобто керуючий персоналом. Керуючі персоналом – це самостійна група професійних фахівців-менеджерів, головна мета яких – підвищення виробничої, творчої віддачі та активності персоналу, розробка та реалізація програми розвитку кадрів організації.

За своїми функціями, рівнем підготовки, технічним оснащенням інструментарію кадровим службам недостатньо, як це було раніше, лише оформляти накази на зарахування працівників, підібраних вищим менеджером, та зберігати кадрову інформацію. Завдання полягає в тому, щоб кадрові служби поступово перетворювалися на центри з розробки та реалізації стратегії організацій праці. Це означає, що вони мають надавати допомогу у розвитку бізнесу за допомогою найму висококваліфікованих працівників, планування їх кар'єри, оцінки виробничої діяльності та вдосконалення оплати праці, тобто створення умов для повного розкриття потенціалу персоналу. З цих завдань визначаються функції кадрової служби компанії, основні їх такі:

1. формування кадрів організації (планування, відбір та найм, вивільнення, аналіз плинності тощо);

2. розвиток працівників (навчання та професійний розвиток працівників, атестація та оцінка персоналу, організація просування по службі);

3. вдосконалення організації праці та її стимулювання, створення безпечних умов труда.

У невеликій організації (до 50 осіб) її керівник може бути сам кадровиком. Він особисто здійснює всі функції керування персоналом. Ведення кадрового діловодства доручається секретареві чи бухгалтерії. Якщо компанія росте, то керівник все гостріше відчуває, що часу на роботу не вистачає, тому виникає потреба у менеджері з персоналу.

1.2 Особливості технології управління персоналом для підприємства

Успіх фірми все більшою мірою залежить від якості людських ресурсів, які вона має. Основні ринкові моменти, що визначають особливості управління персоналом у сучасній організації, полягають у наступному:

Зросла вартість помилок у роботі з персоналом. У разі ринку компанія, яка має сильних кадрів, може витримати конкуренції;

Ускладнилися завдання роботи з управління персоналом. Необхідність вести бізнес в умовах гострої конкуренції змушує компанії підвищувати вимоги до працівників. Знайти працівників, які відповідають цим вимогам, стає дедалі важче. Ще важче утримати працівників і зробити так, щоб вони професійно розвивалися;

Зросла самостійність компаній у роботі з персоналом менше адміністративного тиску, не стало міністерств та єдиних нормативних актів, які уніфікували роботу з кадрами на абсолютно різних за профілем підприємствах. Те, як вестиметься кадрова робота, значною мірою зараз залежить від самої компанії, від ініціативи та компетентності її керівництва;

З'явилося нове поняття – комерціалізація роботи з персоналом. Раніше, окрім витрат на утримання співробітників відділу кадрів, інших коштів на роботу з персоналом на підприємствах не існувало. Навіть підвищення кваліфікації співробітників оплачувалося не самими підприємствами, та якщо з централізованого бюджету. Відділи кадрів не впливали на витрати на оплату праці працівників підприємства. У сучасних, успішно працюючих компаніях кадрові служби мають свій бюджет. У середньому може становити приблизно 10 % від фонду оплати праці персоналу підприємства. Завдання кадрової служби - оптимально розпорядитись цим бюджетом, витрачати гроші ефективно. Якщо працівники вкрай рідко йдуть із компанії, отже, їм платять надто багато, виникає перевитрата з оплати праці, прибуток знижується. Якщо співробітники йдуть часто і з'являється значна плинність, результати роботи погіршуються, а компанія має додаткові витрати на заміну персоналу. Кадрова служба має добре орієнтуватися над ринком праці та знати, яка зараз ринкова вартість тієї чи іншої фахівця і як стимулювати зацікавленість персоналу підвищення ефективності роботи.

Однак, безсумнівно, головними завданнями кадрової роботи є пошук та залучення якісного людського ресурсу та створення умов для повного розкриття його потенціалу. Перш ніж розпочати процес підбору персоналу, необхідно визначитися з потребами будівельної фірми у кадрах. Цей процес отримав назву планування потреби у персоналі. Планування потреби у співробітниках нижньої ланки базується на даних про наявні робочі місця, а також про їх чисельність та структуру в майбутній період з урахуванням розвитку виробництва та впровадження плану організаційно-технічних заходів, чисельність фахівців та керівників - на основі діючої структури управління та роботи з її удосконалення, штатного розкладу, планів заміни вакантних посад.

План за чисельністю персоналу має бути пов'язаний з планом зі збуту продукції, фінансовим та інвестиційним планом та ін. Оскільки вихідною точкою в плануванні різних показників є не план виробництва, а прогноз збуту продукції, то саме планування набуває ймовірнісного характеру і його результатом є прогноз тих чи інших показників.

Під впливом низки зовнішніх та внутрішніх чинників з часом потреби підприємства у співробітниках змінюються. Загалом потреба підприємства у трудових ресурсах визначається попитом на її послуги та рівнем продуктивності праці. Багато будівельних фірм вже зайняли певну частку ринку, і їм все складніше збільшувати обсяги продажу. Підвищити ж прибутковість підприємства можна лише двома способами: або збільшуючи обсяги продажу, або скорочуючи витрати, а більшу частку витрат підприємства у сфері послуг становить зарплата співробітників. Тому багато керівників намагаються заощадити на цій статті витрати. У зв'язку з цим виникає необхідність точної оцінки потреби у персоналі.

Кількісна потреба у персоналі дозволяє визначити кількість співробітників, необхідне вирішення завдань фірми. Якісна потреба - це, передусім планування професійного складу працівників, визначення кваліфікації, яку має мати кожен із них.

Відповідно до першого підходу кадрове планування починається з розрахунку чисельності з кожної професійної групі, і підставі цього шляхом підсумовування визначається загальна чисельність працівників.

1.3 Визначення цілей компанії на рік та стратегії їх досягнення, формування поточної політики щодо персоналу

У загальному вигляді можна виділити три цілі підбору кадрів:

1) розширення присутності компанії за існуючими напрямками. Якщо будівельна компанія планує вийти протягом року на значний обсяг продажу, необхідно оцінити, якими темпами він збільшуватиметься, і запланувати залучення нових фахівців.

Вихід на новий ринок, новий напрямок. Необхідні сильні фахівці: по-перше, які мають досвід розвитку нових напрямків, мають уявлення про можливі нестандартні ситуації та шляхи їх вирішення, по-друге, кваліфіковані менеджери з продажу з гарними навичками презентації, вмінням переконувати і високим рівнем обслуговування клієнтів. У цьому випадку можна поєднувати внутрішню ротацію та залучення нових спеціалістів, збереження позицій компанії на досягнутому рівні. Відбувається природна зміна персоналу.

2) Визначення якісної потреби у персоналі. Щоб отримати якісний склад персоналу, можна використовувати матрицю бізнес-процесів.

Матриця бізнес-процесів є таблицею, яка складається окремо на кожен бізнес-процес (роботу). По вертикалі в ній вказуються дії у бізнес-ланцюжку, по горизонталі – посади співробітників. На перетині рядків та стовпців вказується, яку функцію передбачає ця посада щодо цієї функції.

3) Визначення кількісної потреби у персоналі. Після виявлення всіх необхідних функцій важливо зрозуміти, скільки людина може справитися з поставленими завданнями. З цією метою розробляють нормативи роботи. Для багатьох галузей, особливо в промисловості, існують норми виробітку, однак для багатьох сфер, зокрема і для будівництва, таких нормативів немає. Єдиний спосіб у такій ситуації – це розробити нормативи самостійно, використовуючи фотографію робочого часу працівників на тих ділянках, які необхідно оптимізувати. Можна проводити як самофотографію, коли співробітник сам фіксує всі справи, що виконуються ним, і витрачене на цей час, так і спостереження з боку.

Для обліку витрат робочого дня використовується наступна форма (рис. 1.2)

Номер (№)

Виконана операція

Час початку операції

Час закінчення операції

Тривалість операції

Код операції

Малюнок 1.2 Форма витрат робочого дня

Примітка

Перші чотири пункти заповнюються у процесі спостереження, інші - під час аналізу. Використання коду дозволяє групувати операції. Об'єднання у групи здійснюється залежно від специфіки посади.

Знаючи нормативи виконання різних робіт та відповідні планові показники, можна визначити, скільки людей необхідно для досягнення цілей організації.

Однак визначення потреби в основних працівниках за допомогою цього методу не завжди можливе, тому що у сфері послуг часто не забезпечується умова безперервності процесу виробництва, тому загальна чисельність працівників за вказаним методом розраховується з певною похибкою. При розрахунку в даному випадку необхідно використовувати коефіцієнт виконання норми виробітку, який забезпечує облік рівномірності розподілу обсягу виробництва послуг протягом звітного періоду та екстраполюється у плановий період.

Дана технологія кадрового планування є досить трудомісткою, особливо на етапі опису бізнес-процесів та розробки нормативів. Тому на першому етапі можна скласти матриці бізнес-процесів та нормативи лише на окремі види робіт. Крім того, більшість будівельних компаній дотримуються принципу "закритої кадрової політики" - залучення додаткового персоналу на сезон, а не збільшення штату постійних працівників. Тому в управлінській теорії та практиці щодо потреби в персоналі застосовується ряд наступних методів.

За допомогою економетричного методу потреба у робочої сили визначається виходячи з передбачуваного рівня кінцевого попиту якийсь рік у майбутньому.

Метод проектування тенденцій або метод екстраполяції передбачає перенесення попередніх тенденцій до зміни величини сукупної робочої сили та її структури на прогнозований період.

Привабливість методу – у його простоті. Основний недолік - неможливість врахувати зміни у розвитку організації та зовнішнього середовища. Тому цей метод підходить для короткострокового планування в організаціях зі стабільною організаційною структурою, що діють у стабільному зовнішньому середовищі, що дуже велика рідкість у вітчизняному будівництві. У зв'язку з цим багато фірм використовують метод скоригованої екстраполяції. Він враховує зміни у співвідношенні факторів, що визначають чисельність співробітників, зростання продуктивності праці, зниження плинності кадрів, підвищення заповнюваності засобів розміщення тощо.

Метод експертних оцінок ґрунтується на думці керівників підрозділів щодо потреби в персоналі. Менеджер з персоналу збирає, аналізує та резюмує їх оцінки. Для цього можна використовувати: групове обговорення, письмові звіти, метод Дельфі (багаторазова експертна оцінка). Суть останнього методу полягає в тому, що результати первинної експертної оцінки потреби в персоналі доводяться до відома всіх членів експертної групи та зазнають критичного аналізу. Узагальнений результат другої експертної оцінки та становить прогноз потреби у персоналі. Перевага методу експертних оцінок – участь у плануванні управління персоналом лінійних менеджерів. Недолік - трудомісткість процесу збирання та опрацювання висновків експертів, а також суб'єктивність останніх.

Після визначення потреби у персоналі настає черга його безпосереднього підбору. Суть цього процесу полягає в тому, щоб з урахуванням вимог до кандидата на наявну вакансію залучити більш менш підходящих кваліфікованих працівників для подальшої їх оцінки та прийому на роботу.

Загалом під час відбору кадрів прийнято керуватися низкою принципів:

1. орієнтація на сильні, а чи не на слабкі боку людини;

2. пошук не ідеальних, а найбільш підходящих для цієї посади кандидатів;

3. забезпечення відповідності вимогам, які пред'являються змістом роботи, індивідуальним якостям претендента.

У процедурі підбору персоналу використовуються зовнішній та внутрішній ринки робочої сили, тобто залучаються або співробітники, або люди з боку. Працівники своєї організації представляють внутрішній ринок, а залучені ззовні зовнішній (рис. 1.3).

Рисунок 1.3 Внутрішній та зовнішній ринки робочої сили

Загалом система роботи з персоналом передбачає два основні аспекти: пошук сильних працівників поза компанією та розвиток персоналу всередині компанії. Для кожної компанії вибір зовнішнього чи внутрішнього ринку залежатиме від можливостей та обмежень зовнішнього та внутрішнього середовища організації, ситуації на будівельному ринку, ринку праці та також залежно від цілей компанії, що визначають цілі підбору нових кадрів.

1.4 Формулювання вимог до працівника

Виходячи з цілей організації, корпоративної культури та ситуації на ринку формуються вимоги до кандидатів за такими параметрами:

1. знання;

2. вміння та навички;

3. ділові та особистісні якості.

Вибір методів збирання інформації. На цьому етапі вибираються джерела збору інформації про претендентів, які будуть використані для їх оцінки за критеріями, що цікавлять. Бажано, щоб інформацію щодо кожного з критеріїв можна було підтвердити двома-трьома джерелами.

Кошти відбору та оцінки претендентів на вакантні посади найчастіше поділяються на особисті та технічні.

У групі власних засобів оцінки персоналу найбільшу складність становить проведення інтерв'ю-співбесіди. У групі технічних засобів оцінки персоналу найкращий ефект дають звані оціночні центри, тобто оцінка персоналу відбувається у спеціально організованих установах. Оціночні центри виконують дві основні завдання: виявляють управлінські здібності піддослідних і встановлюють кожного їх індивідуальну програму тренування, призначену підвищення рівня організаційної культури та розвитку виявлених здібностей.

У зв'язку з тим, що вибір методу оцінки - це значною мірою економічне завдання, виділяють групу досить ефективних та економічних основних методів, які застосовуються в більшості випадків та забезпечують вирішення завдань правильного відбору кандидатів, та додаткові методи, що застосовуються в окремих випадках та при наявності умов цього. До основних методів відносять: резюме, лист-заяву, попередню телефонну співбесіду, аналіз анкети, основну співбесіду, перевірку відгуків. До додаткових методів можна віднести тестування здібностей, психологічне тестування, тестування знань і навиків, виконання пробних завдань та інших. Проте кожна компанія сама вирішує собі, які методи використовувати при підборі конкретного кандидата.

Вибір джерела залучення кандидатів. Розміщення інформації про вакансію. Найчастіше для пошуку застосовуються такі способи:

1) Оголошення про вакансії в друкованих засобах масової інформації, звернення до агентств з підбору персоналу, інформація знайомих, Інтернет застосовуються значно частіше за інших. Вибір способу пошуку залежить від багатьох факторів:

2) Характеру самої вакансії та вимог до кандидата;

3) Особливостей поведінки потенційних кандидатів; фінансових можливостей та витрат робочого часу; технічних можливостей та ступеня конфіденційності, з якою здійснюється пошук.

Збір та аналіз інформації про претендентів. За заявами, що надійшли, потрібно оцінити претендентів, тобто визначити, який кандидат найкраще підходить на дане місце. Керівництву організації завжди слід пам'ятати у тому, що він відповідає за правильний підбір людей, які б реалізувати стратегію фірми, і навіть за те, щоб співробітники добре почували себе на роботі і відповідала їх здібностям і можливостям.

Аналіз резюме. Перше знайомство з кандидатом відбувається за допомогою резюме. Воно є підставою для ухвалення рішення про запрошення претендента на співбесіду. Резюме дає інформацію про професійний рівень кандидата (досвід роботи та освіту) і дозволяє теоретично визначити, чи зможе ця людина виконувати роботу на рівні, необхідному компанії.

Інтерв'ю (анкета, питання, тестування). Суть цього етапу: зібрати максимум інформації про кандидата; підтвердити чи спростувати гіпотези, що виникли на попередніх етапах; проаналізувати та оцінити досвід та особисті якості кандидата. Основні інструменти: анкета, питання кандидата, блок тестів.

Групова робота. Цей етап дозволяє побачити, як «наживо» кандидати працюють із клієнтами. Групова робота є виконання кандидатами (8-10 осіб) індивідуальних та групових завдань протягом 3-4 годин, які потім обговорюються та оцінюються експертною групою. Як експерти виступають менеджер з персоналу, безпосередні керівники потенційних кандидатів і т. д. Оптимальний кількісний склад експертної групи - 3-5 осіб.

Оцінювані якості: комунікабельність, стресостійкість, навички продажу (контакт з клієнтом, виявлення потреб, презентація, робота з запереченнями клієнта, вміння переконувати), клієнтоорієнтованість, орієнтація на результат, здатність вирішувати конфліктні ситуації, вміння переконувати, вміння працювати в команді і т.д. .

Якщо кандидат підходить на вакантну посаду, але є якісь сумніви щодо його рахунку, можна дати йому випробувальний термін. Випробовувальний термін є останнім іспитом для кандидата. Він показує як професійну придатність кандидата, а й обгрунтованість висновків, висновків, зроблених менеджером з персоналу, обгрунтованість витрачених відбір зусиль і коштів.

Відповідно до КзпПр РФ, за згодою сторін під час укладання трудового договору (договору) то, можливо встановлено випробувальний термін до трьох місяців, а окремих випадках за погодженням з профспілкою - до шести (форма договору).

Процедуру оцінки результатів проходження випробувального терміну необхідно чітко визначити та довести до відома кандидата. Якщо останній не впорався зі своїми обов'язками, його звільняють.

Укладання трудового угоди - договору (контракту) вінчає процес відбору персоналу. Необхідно пам'ятати, що «співробітником є ​​той, хто уклав із вами контракт про найм, а не той, хто просто надає вам послуги».

Після зарахування на посаду починається залучення співробітника, тобто направлення його на вакантне місце відповідно до потреб організації та інтересів його самого. Там безпосередній керівник здійснює його введення на посаду, яке є сукупністю процедур, що мають на меті прискорити освоєння новачком роботи, скоротити період адаптації в колективі, допомогти встановити контакти з оточуючими. Для цього новачків знайомлять із виробничими циклами та різними підрозділами, розповідають про історію створення компанії, надають відеоматеріали про фірму та довідники, про правила внутрішнього розпорядку.

Потім починається процес адаптації нового співробітника, тобто його пристосування до змісту та умов праці, соціального середовища. Виділяють три види адаптації: професійну, психофізіологічну та соціально-психологічну.

Професійна адаптація полягає в активному освоєнні професії, її тонкощів, специфіки, необхідних навичок, прийомів, зумовлених технікою та технологією діяльності, способів прийняття рішень для початку у стандартних ситуаціях. Професійна адаптація починається з того, що після з'ясування досвіду, знань і характеру новачка йому визначають найбільш прийнятну форму підготовки, наприклад, направляють на курси або прикріплюють наставника. Оскільки курси найчастіше відірвані від життя, а запас теоретичних знань отриманий у навчальному закладі, другий варіант виявляється кращим. Він допомагає входити в роботу відразу ж у процесі її виконання, асистування більш досвідченим колегам, осмислення їх та власних дій.

Психофізіологічна адаптація до умов праці, режиму роботи та відпочинку тощо не представляє особливих складнощів і більшою мірою залежить від здоров'я людини, її природних реакцій, характеристики самих цих умов.

Соціально-психологічна адаптація до колективу, навпаки, то, можливо пов'язані з чималими труднощами і особливо складна керівників. Насамперед може мати місце невідповідність їх і нових підлеглих за рівнем.

Після закінчення певного часу необхідний аналіз відповідності працівника займаної посади – атестація.

Безпосередніми об'єктами атестації стають:

· Результати роботи співробітника;

· Відношення до виконання своїх обов'язків;

· творчий потенціал.

Оцінка персоналу - встановлення відповідності ділових та особистих якостей працівника вимогам посади чи робочого місця. Оцінка працівника в організації служить трьом основним цілям:

1. адміністративної - підвищення службовими щаблями, зниження, переклад, припинення трудового договора. У разі оцінка працівника проводиться до ухвалення адміністративних рішень;

2. інформаційної - внаслідок цієї оцінки з'являється можливість інформувати співробітників про відносний рівень їхньої роботи. У результаті службовець дізнається сильні та слабкі сторони своєї трудової діяльності;

3. мотиваційної - результат оцінки є важливим засобом мотивації поведінки людей. Визначивши сильних працівників, їх можна заохотити.

Насправді існують два основних підходи до атестації. Відповідно до одного її зміст полягає у контролі за діяльністю працівника та її оцінці, що має наслідком заохочення, просування по службі. Інший підхід наголошує на пошуку шляхів удосконалення роботи та самореалізації співробітника.

Атестація повинна проводитися регулярно, не рідше одного разу на три, максимум на п'ять років. Ухвалений у нашій країні порядок передбачає проведення атестації у три етапи:

1. Підготовчий етап:

Складання списків атестованих

Визначення правил та критеріїв

Затвердження графіка перевірки

Формування атестаційної комісії

Підготовка документів

2. Етап проведення атестації

Вивчення документів

Заслуховування атестованих

Обговорення

Прийняття рішення

3. Підсумковий етап

Здійснення посадових переміщень

Заохочення чи покарання

Формальним результатом оцінки є або присвоєння кваліфікації, або визнання працівника відповідним або невідповідним своєї посади з певними рекомендаціями на майбутнє про його збереження в ній, підвищення, зниження, звільнення.

Будь-яке будівельне підприємство – відкрита система, тому його персонал перебуває у постійному русі. Такий рух кадрів у фірмі слід розглядати у двох аспектах. Перший аспект виражається поняттям плинність кадрів, а другий - розвиток персоналу, чи управління кар'єрою.

Під діловою кар'єрою розуміється просування працівника сходами службових сходів чи послідовна зміна занять у рамках окремої організації, і протягом життя загалом.

Кар'єра може бути вертикальною, тобто підйом на більш високий щабель структурної ієрархії (підвищення на посаді, що супроводжується вищими повноваженнями та оплатою праці), та горизонтальною, що передбачає або переміщення в іншу функціональну сферу діяльності, або виконання певної службової ролі на щаблі, що не має жорсткого формального закріплення в організаційній структурі будівельної організації, або розширення чи ускладнення завдань на колишньому щаблі ієрархії. Найчастіше просування працівника здійснюється шляхом чергування вертикального з горизонтальним. Така кар'єра отримала назву східчастої.

Переміщення індивідів з однієї роботи на іншу з метою зменшення монотонності праці та збільшення мотивації та результативності, а також підвищення надійності та злагодженості трудової діяльності всередині та між підрозділами отримало назву ротації кадрів.

Управління діловою кар'єрою - це комплекс заходів, що проводяться кадровою службою підприємства, щодо планування, організації, мотивації та контролю службового зростання працівника, виходячи з його цілей, потреб, можливостей, здібностей та схильностей, а також цілей, можливостей та соціально-економічних умов всього підприємства .

Основою кар'єри часто стає кар'єрограма - документ, що складається на 5-10 років, який містить, з одного боку, зобов'язання адміністрації з горизонтального та вертикального переміщення працівника, а з іншого - зобов'язання останнього робити для цього все необхідне (підвищувати рівень освіти, кваліфікації, професійного) майстерності).

Основні етапи ділової кар'єри працівника можна як табл. 1.4.

Таблиця 1.4 Етапи ділової кар'єри

Зміна роботи - складний і хворобливий процес, як працівника, так підприємствам. Фірма через своє прагнення найвищої продуктивності праці зацікавлена ​​у стабільному колективі і робить усе для того, щоб обмежити кількість звільнень.

Плинність кадрів - відхід працівників із підприємства, як з власної ініціативи, і з ініціативи адміністрації. Крім того, відбувається демографічний рух персоналу - переміщення працівників у зв'язку з віковими змінами, за виробничою потребою (внутрішньофірмовий рух) та ін.

За рівнем керованості виділяються чинники трьох груп, що викликають рух персоналу:

· Фактори, що виникають на самому підприємстві (виробничі) - величина заробітної плати, умови праці, рівень автоматизації виробництва, перспектива професійного зростання тощо;

· Особистісні фактори - вік працівників, рівень їх освіти, досвід роботи тощо;

· Фактори, зовнішні по відношенню до підприємства, економічна ситуація в регіоні, сімейні обставини, поява нових підприємств тощо.

Рівень плинності кадрів (ТК) оцінюється співвідношенням числа працівників, які звільнилися з підприємства за власним бажанням або з ініціативи адміністрації (РТК), до середньооблікового числа працівників (РСС).

ТК = РТК/РРС.

Співвідношення загальної кількості працівників з середньообліковим числом, що звільнилися (Ру) або надійшли (Рп) на підприємство, представляє відповідно обіг кадрів з вибуття (Кв) і надходження (Кп):

кв = ру / РСС;

Кп = Рп / Рсс;

Попередження реальних звільнень працівників має ґрунтуватися не тільки на аналізі мотивів звільнень, що вже відбулися, а й на даних про мотивацію потенційної плинності - готовності працівників до зміни місця роботи. Такий підхід відповідає принципам випереджального управління. Тільки знаючи чинники готовності працівника до звільнення з підприємства, можна визначити, чим викликана його незадоволеність місцем роботи і як знизити ступінь цієї незадоволеності, запобігши тим самим звільненню.

Важливим елементом тактичної системи управління персоналом, безпосередньо з його професійної адаптацією, є навчання персоналу. Дефіцит кваліфікованих кадрів, як і раніше, залишається гострою проблемою для будівельних підприємств, особливо у зв'язку з тим, що для отримання ліцензії штат будівельної фірми на 30 % повинен складатися зі співробітників, які мають вищу, середню спеціальну або додаткову освіту в галузі будівництва. Проте керівники туристських компаній констатують, що програма профільних вузів у більшості випадків далека від реальних потреб ринку, молоді фахівці часто не готові до виконання службових обов'язків. Тому багато туристських підприємств змушені самостійно навчати кадри, тим більше що пов'язані з цим витрати є насамперед інвестиціями в розвиток компанії, запорукою її стабільності, а педагогічний аспект стає важливим елементом корпоративної культури.

Однією з найпоширеніших форм навчання співробітників дома є семінарські заняття, у яких менеджери отримують всю необхідну роботи інформацію. Часто їх проводять фахівці середньої ланки, які діляться досвідом та дають свої рекомендації «новачкам».

Тематичні семінари часто використовують оператори для інформування менеджерів агентських компаній. Як правило, вони мають інформативний характер і складаються з циклу 1-2-годинних лекцій з певних тем, на які запрошуються спеціалісти конкретних напрямків. Зазвичай семінарські заняття відбуваються перед кожним сезоном.

В даний час широкого поширення набули спеціальні програми тренінгів, які активно пропонуються консалтинговими центрами. Бізнес-тренінг - це короткий курс підвищення кваліфікації (1-4 дні). Тривалість одного навчального дня становить, як правило, 8-10 годин. Оптимальною кількістю учасників групи вважається 10-12 осіб. Це дозволяє, з одного боку, кожному продемонструвати виконання завдання викладачеві, з другого - обмінятися досвідом, повчитися друг в друга.

У ході тренінгів вирішуються такі завдання:

На корпоративному рівні заняття дозволяють сформувати мобільну та дружну команду, здатну досягти високих результатів, вибирати при взаємодії ефективну тактику прийняття рішень, виявляти та гнучко змінювати загальну структуру групи, соціальні ролі, набути ефективних навичок комунікації та зворотного зв'язку;

На особистісному рівні створюються умови для розкриття потенціалу співробітника і, як наслідок, підвищення загального творчого потенціалу команди, розвиваються здібності брати на себе відповідальність за груповий результат та приймати цілі компанії як свої власні, слухати та чути ідеї інших, приймати та просувати нарівні зі своїми;

На емоційному рівні тренінги знімають напругу, що накопичилася, дають заряд позитивних емоцій, відчуття внутрішньої свободи і легкості, створюють сприятливий психологічний клімат у колективі.

Тренінги зі смислової спрямованості можна поділити на шість груп.

Самоорганізація. Ця група тренінгів спрямована на розвиток здібностей, що покращують діяльність фахівця. В рамках цих тренінгів людей вчать ефективно розпоряджатися своїм часом, правильно виявляти пріоритети, легко приймати самостійні рішення, творчо та активно ставитись до своєї роботи, нести відповідальність за процес та результат праці.

Командна робота. Основною метою цієї групи є необхідність навчити людей координувати свої дії із діяльністю колег. Учасників таких тренінгів навчають принципів побудови команд, ефективної командної взаємодії, позитивного сприйняття керівництва, розвитку навичок комунікації.

Організація роботи персоналу. Ці тренінги призначені головним чином керівного складу будівельних організацій. Керівникам викладають уроки ефективної мотивації підлеглих, делегування повноважень, навчають технологіям лідерства та контролю, управлінню конфліктами.

Робота із зовнішніми організаціями. Вони спрямовані на розвиток у персоналу компаній здібностей щодо взаємодії із зовнішніми агентами, діловими партнерами, засобами масової інформації, владними структурами. Це можуть бути тренінги з розвитку навичок ефективних продажів, удосконалення навичок спілкування, роботи на виставках, які навчають мистецтву проведення презентацій, переговорів та ділового листування.

Орієнтація на клієнта. Основною метою цієї групи тренінгів є створення у будівельній організації доброзичливого клімату для клієнта. Це можуть бути такі тренінги: формування правильної психологічної установки по відношенню до клієнта, телефонний етикет, уміння спілкуватися з клієнтом, мистецтво зняття конфліктної ситуації між службовцем та клієнтом.

Професійні навички. Направлені на персонал певних підрозділів організацій, удосконалення роботи за їх конкретним напрямом діяльності виходячи з досвіду фахівців та, можливо, досвіду інших аналогічних за профілем підрозділів чи організацій.

Основна частина тренінгу є розбором теоретичного матеріалу, який закріплюється рольовими іграми або індивідуальними вправами. Наприкінці навчання проводиться тестування, яке дає змогу перевірити, наскільки добре люди засвоїли інформацію. У ході тренінгів можуть відпрацьовуватись питання міжособистісних відносин у конкретному колективі, надаються психологічні рекомендації щодо оптимізації роботи співробітників.

До цього моменту йшлося по суті про базову підготовку кадрів. Якщо ж врахувати, що базові знання мають тенденцію старіти, виникає необхідність у цільовій підготовці, в основі якої лежать підвищення кваліфікації і відповідно професійний розвиток персоналу.

Під професійним розвитком персоналу слід розуміти комплекс заходів, спрямованих на підвищення якості знань, умінь співробітників та їх бажання ефективно працювати. Йдеться про постійну освітню роботу з метою розширення та поглиблення кваліфікації кадрів.

Практика менеджменту будівництва свідчить у тому, що підтримка знань персоналу високому рівні сприймається як із найважливіших елементів ефективної роботи фірми.

Необхідність професійного розвитку персоналу пов'язана:

1. із удосконаленням технологій будівельного бізнесу;

2. зміною ринкових відносин та обумовленої цим необхідністю в інноваціях;

3. змінами у системі особистісних цінностей співробітників підприємства.

Формально професійний розвиток ширший за професійне навчання і часто включає в себе останнє. Однак у реальному житті відмінність між ними може бути суто умовним і не настільки важливим, оскільки і професійний розвиток, і навчання служать однієї мети - підготовці персоналу фірми до успішного вирішення завдань, що стоять перед нею. Наслідком цієї процедури для працівника є кар'єрне зростання.

Загалом слід визнати, що на переважній більшості підприємстві сфери послуг відсутні цілісна концепція роботи з персоналом та система практичних заходів щодо її реалізації. Підрозділ роботи з персоналом нерідко має низький адміністративно-організаційний статус і не виконує цілу низку завдань кадрової політики. Дуже часто поза рамками уваги менеджерів залишаються такі кадрові проблеми:

1. мотиваційна та соціально-психологічна діагностика працівників;

2. аналіз та регулювання групових та особистих взаємин;

3. управління виробничими, соціальними конфліктами та стресами працівників;

4. оцінка та добір кандидатів на вакантні посади;

5. маркетинг кадрів, планування та контроль ділової кар'єри.

Тим часом у практиці роботи сервісного підприємства усі зазначені кадрові проблеми є дуже важливими. Персонал, впритул зіштовхуючись із споживачами та обслуговуючи їх, персоніфіковано демонструє рівень ефективності роботи фірми.

1.5 Визначення контролю. Види контролю

Управління слід розглядати як безперервний процес цілеспрямованих дій, тому що цілі не завжди досягаються у передбаченому вигляді, люди не завжди або не так виконують доручення, зміна довкілля веде до зміни внутрішніх змінних.

Визначення ступеня досягнення мети здійснюється за допомогою контролю, який є процесом встановлення відхилення від передбачених величин і дій людей у ​​господарській діяльності. Завдяки контролю організація має можливість усувати перешкоди шляху виконання планових завдань, тому контроль можна визначити як процес, з якого організація забезпечує досягнення своєї мети. Контроль - одне з функцій управління. Як функція контроль має подвійний характер. З одного боку, це елемент кожної функції управління (організації, регулювання, координації, планування, обліку, аналізу), з другого - це самостійна функція управління.

За допомогою функції контролю виявляються проблеми, що дозволяє скоригувати діяльність організації на запобігання кризовому становищу. Контроль дозволяє фіксувати помилки, свідомі та несвідомі порушення та виправляти їх до того, як вони виникнуть на шляху досягнення мети. Водночас контроль дає можливість визначити, яка діяльність на шляху досягнення мети була найефективнішою.

Маючи великий діапазон на організацію, контроль повинен обмежуватися лише рамками діяльності контрольних органів. Він входить до обов'язків керівника будь-якого рангу. У замкнутому циклі управлінської діяльності контроль взаємодіє коїться з іншими функціями. Особливо тісна взаємодія існує між контролем, бухгалтерським обліком та аналізом господарської діяльності. Бухоблік є інформаційною базою контролю, а аналіз - шляхом його проведення. Контроль має свої об'єкти, суб'єкти, цілі та завдання.

Об'єктами контролю є підприємства, організації. Усередині організацій контролю піддаються які у них процеси чи окремі елементи системи.

Суб'єктом контролю виступає контролююча ланка. Контроль здійснюють як державні органи, так і відомчі та приватні.

Контроль сприяє зміцненню дисципліни та дотримання законності. Завдяки йому забезпечуються єдність рішень та їх виконання, досягнення поставлених завдань, а також попереджаються помилки та недоробки.

Контроль, який здійснюється до фактичного початку роботи, називається попереднім. Він передбачає запобігання порушенням встановлених правил ведення робіт. Крім того, попередній контроль передує господарській операції та спрямований на попередження порушення законності, недоцільного, неефективного використання коштів та прийняття необґрунтованих рішень. При плануванні, складанні кошторисів, укладанні договорів цей вид контролю має найвищу ефективність. Завдяки йому усуваються диспропорції у фінансуванні.

Контроль, який здійснюється на стадії господарського процесу, називається поточним контролем. Його об'єктом є підлеглі співробітники, а здійснюється начальниками. Завдання поточного контролю - оперативне виявлення та своєчасне припинення порушень та відхилень, що виникають у процесі виконання господарських операцій та виробничих завдань.

Поточний контроль здійснюється на основі зворотного зв'язку. Матеріальні, фінансові та людські ресурси становлять «вхід» системи зворотного зв'язку, а готова продукція, послуги – «вихід». У ролі регулятора системи виступає керівник-менеджер, який здійснює контроль. При заключному контролі формується інформація обліку, якщо аналогічна робота повторюється у майбутньому. Вона використовується для мотивації праці.

За заданими параметрами контроль дає можливість також своєчасно реагувати на внутрішні і зовнішні фактори, що змінюються.

Заключний, або наступний, контроль здійснюється після виконання виконаної роботи. Фактично отримані результати порівнюються із передбаченими. Цілями цього виду контролю є встановлення правильності, законності та економічної доцільності вироблених робіт та господарських операцій, розкриття недоліків та упущень у роботі.

Облік та контроль результатів праці працівників.

Ефективне управління персоналом спрямоване на підвищення якісного та кількісного рівня виконання роботи керівником чи фахівцем. Кадровий облік та контроль результатів праці працівників здійснюється за двома основними напрямками.

Облік витрат за персонал.

Аналіз показників, що характеризують використання кадрового потенціалу (контроль результатів праці).

Для того щоб провести аналіз вартості витрат підприємства на робочу силу, необхідно насамперед визначитися з тим, що стосується цих витрат:

Пряма заробітна плата та оклади (включаючи премії).

Оплата невідпрацьованого часу (відпустки, святкові дні, вихідна допомога).

Оплата їжі, пиття та ін.

Вартість житла працівника.

Витрати соціального забезпечення.

Вартість професійного навчання.

Витрати поліпшення умов праці.

Вартість культурно-побутового обслуговування та ін.

Показники, що характеризують вартість витрат підприємства на робочу силу:

Вартість одиниці праці робочої сили (Ст.), крб.

Вартість витрат підприємства на робочу силу (ЗРЗ)/СЧЛ

Позитивна динаміка – зниження значення показника

Обсяг продукції, що припадає на 1 руб. витрат на робочу силу (?v1р)

Обсяг реалізації продукції аналізований період (Ор) / Зрс

Позитивна динаміка – зростання значення показника

Середньорічне вироблення одного працівника в аналізований період (Пт) / Ст

Питома витратомісткість продукції (УР) ЗРЗ/Ор

Цей показник є зворотним стосовно показника обсягу продукції розрахунку 1 крб. витрат і характеризує витрати на робочу силу (крб.), необхідних отримання 1 крб. продукції.

Динаміка показника обсягу продукції розрахунку 1 крб. витрат на робочу силу дозволяє контролювати зміну ефективності цих витрат: зростання випуску продукції на одиницю витрат свідчить про їхню доцільність. При зниженні віддачі витрат необхідний аналіз причин, щоб з'ясувати вплив зовнішніх і внутрішніх чинників.

Подібні документи

Теоретичні аспекти системи управління персоналом та оцінки її ефективності. Основні етапи еволюції та сучасні технології управління персоналом на підприємстві. Сучасні методи, стилі, оцінка ефективності управління персоналом там.

дипломна робота , доданий 25.02.2011


Поняття, сутність та завдання управління персоналом підприємства. Сучасні технології та оцінка ефективності системи управління персоналом в організації. Забезпечення умов високопродуктивної праці, високого рівня її організованості.

дипломна робота , доданий 17.02.2012


Сутність, значення та зміст системи управління персоналом організації. Методи управління персоналом, кадрова політика та елементи технології. Аналіз та оцінка факторів, що впливають на елементи технології управління персоналом у ТОВ "Спортмайстер".

дипломна робота , доданий 28.10.2010


Системний підхід до управління підприємством. Сучасні методи керування персоналом. Структура управління організацією ІП Первишин В.М., якісний склад працівників. Оцінка ефективності проекту вдосконалення методів керування персоналом.

дипломна робота , доданий 11.01.2011


Система керування персоналом. Елементи управління персоналом для підприємства з прикладу Філії №5 ФДКУ "301 ВКГ" МО РФ. м. Уссурійськ. Дерево цілей системи керування персоналом. Склад функцій за напрямами діяльності системи керування персоналом.

курсова робота , доданий 04.12.2015


Поняття, сутність та завдання системи управління персоналом підприємства. Сучасні технології та оцінка ефективності систем управління кадровим потенціалом організації. Аналіз системи, виявлення та шляхи вирішення проблем управління персоналом у МВП "Фермер".

дипломна робота , доданий 31.08.2013


Основні концепції управління персоналом. Закономірності та принципи управління персоналом. Особливості управління персоналом у ВАТ "Волгоградоблгаз". Стимулювання праці персоналу для підприємства. Рекомендації щодо вдосконалення управління персоналом.

дипломна робота , доданий 29.08.2012


Теоретичні аспекти системи роботи з персоналом. Організаційно-економічна характеристика ВАТ "Курганхіммаш". Аналіз його діяльності з управління кадрами. Основні заходи щодо вдосконалення управління персоналом та оцінка їх ефективності.

дипломна робота , доданий 11.01.2011


Система управління персоналом, її значимість для підприємства. Функції та структурна організація служби управління персоналом. Облік персоналу організації. Аналіз досліджень щодо вдосконалення та розвитку діяльності служби управління персоналом.

курсова робота , доданий 05.02.2011


Теоретичні засади управління персоналом у організаціях. Правове та нормативно-методичне забезпечення управління персоналом. Аналіз управління персоналом КЦСОН Ленінського району. Рекомендації, створені задля вдосконалення управління персоналом.

4.1. Класифікація технологій управління персоналомТехнології управління персоналом є системою цілей, засобів і способів надання керуючого на персонал. Технологія – інструмент впливу, використання якого може бути доручено різним внутрішньоорганізаційним суб'єктам. Саме тому важливо класифікувати технології та визначити діапазон їх використання.

Усі технології управління персоналом можна поділити на кілька класів на підставі кількох ознак.

По-перше, всі технології поділяються за ознакою мети. Цю класифікацію пропонує Т.Ю.Базаров. За цією ознакою технології управління персоналом поділяються на:

технології формування персоналу;

технології підтримки працездатності персоналу;

Технології забезпечення інноваційного процесу

По-друге, технології управління персоналом розрізняються за ознакою причини їхньої появи:

технології планових заходів;

Технології екстрених заходів.

По-третє, технології управління персоналом можна розділити відповідно до масштабу їх застосування:

Технології управління персоналом організації загалом;

Технології керування окремими персонал-групами;

Технології керування окремими співробітниками.

По-четверте, технології управління персоналом можуть бути розділені відповідно до ознаки визначеності:

Апробовані технології;

Експериментальні технології.

Для організації особливо важливо, хто автор технологій. За походженням всі технології можна розділити на:

Традиційні, що повсюдно використовуються у практиці діяльності кадрових служб (наприклад, технології кадрового обліку). Ці технології частково мають законодавче закріплення, частково є результатом професійного успадкування.

Галузеві, є результатом діяльності спеціальних галузевих органів прокуратури та служб. Ці органи розробляють технологічне забезпечення діяльності кадрових служб галузі, переважно – лише на рівні зразкової моделі.

Професійні, які створюються спеціальними організаціями (консалтинговими агентствами) на замовлення організацій. Ці технології враховують специфіку конкретної організації та особливість моменту, для якого будується технологія. Однак необхідність урахування багатьох параметрів робить ці технології дуже витратними і, як наслідок, дорогими.

Інноваційні - створені службою управління персоналом організації для вирішення актуальних проблем організації та реалізації стратегії організаційного розвитку. Формування та впровадження таких технологій потребує високої кваліфікації спеціалістів служби та високого організаційного статусу служби управління персоналом.

Ще одна класифікація технологій управління персоналом пов'язана із визначенням суб'єкта управління. За цією ознакою технології можна розділити так:

технології, що реалізуються спеціалістами служби управління персоналом;

Технології, що реалізуються службою управління персоналом спільно з керівниками підрозділів та організації загалом;

Технології, які реалізують керівники підрозділів під контролем фахівців служби управління персоналом.

Залежно від того, які засоби використовуються для досягнення управлінської мети, технології управління персоналом поділяються на чотири групи:

Адміністративні технології. Ці технології спираються на юридично закріплені норми, правила та стандарти. Основу адміністративних технологій становить законодавча база: Конституція, Трудовий Кодекс, відомчі інструкції та правила, локальні нормативні акти. Сутью адміністративних методів є уніфікація співробітників організації, подолання суб'єктивного підходу в оцінці їх дій та при прийнятті управлінських рішень. Проблеми використання адміністративних технологій пов'язані з тим, що практично неможливо знайти систему норм, що повністю і несуперечливо трактують конкретні обставини. Саме тому адміністративні методи мають бути підкріплені системою обліку (фіксації) конкретних незаперечних фактів (спізнень та відсутності співробітника на робочому місці, недотримання термінів виконання завдань, вирішення важкого завдання, прийняття на себе відповідальності за екстремальних обставин тощо). Технології увінчуються створенням документів, що фіксують факти, і є особливою системою формального опису діяльності співробітників в організації.

Економічні технології. Дані технології пов'язані з використанням як засіб управління економічною вигодою. Економічні технології може бути сформовані як система санкцій, система стимулювання, система заохочення, система винагороди. Дані технології застосовуються як з метою управління продуктивністю праці, а й як формування нових відносин між підрозділами організації. Введення економічної парадигми в практику управління персоналом активізує увагу до персоналу як капіталу організації та дозволяє кожного співробітника розглядати як носія внутрішньоорганізаційного капіталу. Такий підхід змушує співробітників будь-якого рівня активніше брати участь у процесі управління організацією, зокрема – за рахунок управління акціями підприємства, які знаходяться у розпорядженні працівників.

Організаційні технології. Цей вид технологій пов'язані з використанням ресурсів, якими володіє організація, з управління персоналом. Як основні ресурси організації виступають: а) просторові ресурси - площі, у яких розгортається діяльність співробітників; б) тимчасові ресурси – обсяг часу, протягом якого працівники зобов'язані виконувати роботу; в) методи організації діяльності співробітників; г) методи організації взаємодії співробітників. Організаційні технології пов'язані з описом бізнес-процесів, впорядкування цих процесів і підвищення їх ефективності за рахунок реорганізації способів. В результаті з'являються такі технології управління персоналом, як гнучкий робочий графік, система постійно діючих семінарів, on-line комунікація тощо.

Соціально-психологічні технології. Використання цих технологій найвигідніше для організації, оскільки засіб, що лежить в їх основі, з'являється з появою самого персоналу. Цим засобом є людські стосунки. Упорядкування відносин, їх структурування відповідно до цілей організації та стає предметом ведення соціально-психологічних технологій. Ці технології покликані поєднати формальні та неформальні способи оцінки людьми один одного, затвердити та підтримати статус співробітників як усередині організації, так і за її межами. В результаті використання соціально-психологічних технологій як ефекти управління починають виступати важливі, але важко вловимі феномени: лояльність, вірність, гордість. Соціально-психологічні технології формують стан персоналу організації, що саме собою може стати як конкурентним перевагою, а й брендом.

Конкретна технологія, використовувана службою управління персоналом, може містити риси багатьох перерахованих класів технологій. Найголовніше при побудові технології розуміти, які засоби має організація і хто з суб'єктів управління готовий до активної діяльності в рамках передбачуваної технології.

Найбільш поширені технології торкаються таких базових завдань управління персоналом як формування та оцінка персоналу, внутрішньоорганізаційне навчання та мотивація діяльності. 4.2. Формування персоналуФормування персоналу – основне завдання кадрового менеджменту як старті розвитку організації, а й у протягом її діяльності. Залежно від того, наскільки активно служба персоналу впроваджується у процес формування складу співробітників організації, структури персоналу та визначення переважних якостей працівників, багато в чому залежить ефективність організації загалом.

Перше завдання при управлінні процесом формування персоналу організації – вирішення питання про структуру організації та, відповідно, про структуру персоналу. Структура організації може бути представлена ​​однією з таких моделей: лінійна, функціональна, кільцева, зіркова, паноптична, стільникова, ієрархічна, полізв'язкова. Т.Ю.Базаров вважає, що конкретна модель організації вибирається в оцінці наступних параметрів: широта контролю, рівень взаємозв'язку підрозділів, рівень невизначеності завдань, рівень складності завдань. О.С.Виханский і А.И.Наумов вважають, що вибір структури організації визначено двома чинниками – ступенем складності зовнішнього оточення і ступенем динамічності чинників довкілля.

Залежно від цього, яка організаційну структуру обрано даної організації, вибудовується модель структури персоналу. Ця модель може бути спланована в одній із трьох парадигм планування:

Організаційне планування – планування персоналу відповідно до топографії організації (по підрозділам, цехам, відділам, службам);

Функціональне планування – планування персоналу відповідно до професійних функцій (бухгалтер, юрист, економіст, прибиральник приміщень);

Статусне планування – планування персоналу відповідно до рівня управління (робітники, службовці (фахівці), керівники).

Відповідно до обраної парадигми планування система кадрового менеджменту організації вирішує такі завдання планування:

визначення послідовності формування персоналу (які працівники знадобляться насамперед);

визначення числа працівників відповідно до обраної структури;

визначення джерел залучення персоналу;

Визначення витрат за формування персоналу.

Визначення послідовності формування персоналу пов'язане зі стратегією розвитку організації та особливістю ситуації, в якій проводиться планування. Необхідно мати на увазі, що організація може працювати за загального недокомплекту персоналу, за відсутності персоналу окремих підрозділів, діяльність яких може бути на якийсь час призупинена (наприклад, філії), але ніколи не може працювати в тому випадку, якщо не забезпечені функціональні зв'язки між підрозділами. Саме тому при плануванні персоналу необхідно скласти певну «карту» ключових посад, які за жодних обставин не можуть бути вакантними.

При розрахунку потреб у персоналі беруться до уваги дві системи розрахунку: розрахунок актуальної чисельності персоналу та розрахунок довгострокової потреби у персоналі. Механізми розрахунку представлені у підручниках з економіки та соціології праці.

Найбільшу проблему при формуванні персоналу становить визначення джерел персоналу та, відповідно до них, технологій комплектації кадрів організації. При визначенні джерел слід враховувати такі фактори:

1. Загальна ситуація ринку праці; 2. Особливості регіонального ринку праці; 3. Особливості галузевого ринку праці; 4. Рівень конкурентності у вибраній сфері діяльності; 5. Терміновість формування персоналу; 6. Передбачуваний рівень витрат за формування персоналу.

Як джерела виділяють внутрішні джерела (сам персонал організації у разі його переструктурування) і зовнішні джерела (залучення до організації персоналу ззовні).

Залежно від того, наскільки відомі особливості ситуації для організації, вона обирає одну із стратегій формування персоналу:

Набір персоналу – оголошується за умови, що організації у стислі терміни необхідно сформувати персонал зі стандартними професійними характеристиками за умови, що ринку праці існує достатній рівень пропозицій робочої сили в. При наборі персоналу в організації одне завдання – якнайшвидше заповнити вакансії. Набір може здійснюватись лише на ті робочі місця, які не потребують спеціальної підготовки та особливої ​​кваліфікації. Набір персоналу може бути як вимушена міра. І тут організація може бути система особливих вимог до персоналу, але ринок праці неспроможна задовольнити цих вимог, оскільки заявлені організацією працівники опиняються у дефіциті. І тут організація також здійснить набір, якщо нарешті знайде серед пропозицій якогось кандидата, переважно відповідного її вимогам. У будь-якому випадку набором персоналу називається така стратегія формування персоналу, яка передбачає вибору між конкуруючими кандидатами, які приходять до організації ззовні.

Відбір персоналу – оголошується за умови, що організація впевнена у тому, що ринку праці бажаючих зайняти оголошені вакансії більше, ніж самих вакансій. Саме ця обставина і формує процедуру вибору з кандидатів тих, хто більшою мірою відповідає вимогам організації. Відбір персоналу поділяється на актуальний та перспективний. При актуальному доборі перевагу набувають ті кандидати, які найбільше відповідають вимогам, заявленим організацією. За перспективного відбору пріоритет залишиться за тими кандидатами, чиї перспективи зростання відповідають стратегічним напрямам розвитку організації. Відбір персоналу може бути заснований лише на зовнішніх джерелах залучення персоналу, а може бути змішаним, зокрема у варіанті конкурсу. Відбір персоналу завжди ґрунтується на системі оцінки діяльності співробітників організації та прийнятої в організації системи оцінки якості персоналу. Характеристики цих систем представлені у відповідних розділах посібника.

Підбір персоналу – стратегія, коли у ролі основи обирається лише система особливих вимог. Організація таким чином «замовляє» собі не просто працівника, а систему якостей та властивостей. І тут головним завданням виявляється пошук відповідних працівників у тому разі, коли організація формально немає вакансій. При знаходженні відповідної кандидатури підбирається і форма можливої ​​співпраці організації та працівника. Підбір персоналу поширений, оскільки допомагає вирішувати безліч завдань, зокрема – залучення до організації висококваліфікованих працівників на особливих умовах.

Вибір стратегії формування персоналу змушує організацію активно звертатися до внутрішніх та зовнішніх джерел формування персоналу. Внутрішні джерела можуть бути задіяні через організацію таких заходів, як:

Внутрішньоорганізаційний (закритий) конкурс;

Поєднання професій (зокрема через внутрішньоорганізаційне навчання);

Ротація (тимчасова чи систематична).

Зовнішні джерела формування персоналу активізуються через систему інших заходів:

Відкритий конкурс;

Робота з кандидатами, які самостійно здійснюють пошук роботи (розсилають резюме або публікують їх у ЗМІ та Інтернет);

Робота з організаціями, які здійснюють допомогу у працевлаштуванні (центри зайнятості, кадрові агенції);

Участь у регіональних акціях (ярмарки вакансій);

Самостійний пошук (у навчальних закладах, у конкуруючих організаціях);

Самопрезентація організації (оголошення у ЗМІ про вакансії).

Вибір стратегії формування персоналу та опора на те чи інше джерело персоналу визначає і кінцевий обсяг витрат на формування персоналу. Необхідно пам'ятати, що з оцінці витрат слід врахувати:

Оплату робіт, виконаних сторонніми організаціями (кадрові агенції, ЗМІ);

Оплату роботи працівників організації, які брали участь у заходах;

розмір фінансових втрат організації, понесених нею внаслідок незаповненості вакансій;

Економію фонду оплати праці за наявності вакансій;

Компенсації кандидатам за ухвалення рішення працювати в організації.

Крім оцінки витрат, організація повинна проводити і оцінку якості найму. Одне з варіантів розрахунку цього показника наведено у підручнику В.В.Травина і В.А.Дятлова «Основи кадрового менеджменту».

Спочатку дамо визначення поняття «технологія управління персоналом».

Технологія управління персоналом - сукупність прийомів, методів і методів на персонал у його найму, використання, розвитку та вивільнення з єдиною метою отримання найкращих кінцевих результатів праці. Технологія управління персоналом регламентується спеціально розробленими нормативно-методичними документами.

Отже, під технологією управління персоналом розуміється вся сукупність дій керівників із персоналом.

Але для розгляду сучасних технологій управління персоналом необхідно визначити місце управління персоналом у системі стратегічного розвитку підприємства.

Конкурентоспроможність компанії оцінюється у її здатності найбільш швидко і гнучко реагувати на зростаючий рівень споживчих переваг. А ця здатність безпосередньо залежить від якості трудових ресурсів. Отже, завдання ефективної системи управління персоналом виходить на рівень стратегічних завдань організації та формує тим самим «новий підхід» до розуміння його цінності для компанії.

Нижче в таблиці 1 представлені порівняльні характеристики «старого» та «нового» підходу до людського капіталу.

Таблиця 1

Порівняльні характеристики відносин до людського капіталу на підприємстві

Аналізуючи таблицю 1 можна дійти невтішного висновку у тому, що з оцінці ефективності використання трудових ресурсів, компанія має оцінити як сам трудовий ресурс, а й ефективність системи управління цим ресурсом .

Крім того, у стратегічному менеджменті сучасних підприємств управління персоналом є основою декомпозиції цільових установок.

Наприклад, на малюнку 4 представлена ​​основна схема декомпозиції цільових установок за системою збалансованих показників, в якій виділяються чотири основні напрями: Фінанси, Клієнти, Процеси та Персонал, що знаходиться на підставі цієї системи.

Серед напрямів розвитку сучасних технологій управління персоналом на підприємстві виділяють такі:

1) інформаційне забезпечення систем управління персоналом на підприємствах;

2) оптимізація/вдосконалення систем управління персоналом.

Розглянемо їх докладніше.

Ефективність функціонування системи управління персоналом значною мірою залежить від інформаційної бази. Остання являє собою сукупність даних про стан керованої системи та тенденції її розвитку за допомогою кількісних характеристик процесів, що відбуваються у складі працівників, у навколишньому їхньому виробничому та соціальному середовищі. Власне, будь-яке управлінське рішення має ґрунтуватися на знанні ситуації, факторів, що впливають, їх взаємозв'язків.

Необхідність збору, зберігання, переробки, аналізу великого обсягу різноманітної кадрової інформації, надання її користувачам (суб'єктам управління – кадровій службі та керівникам) у зручній формі ставить завдання створення на підприємстві відповідної інформаційної системи.

Сучасні автоматизовані системи управління персоналом призначені для оптимізації роботи, насамперед, керівництва та персоналу кадрових служб підприємств та відіграють велику роль у підвищенні продуктивності їх праці. Зокрема, менеджери з персоналу за допомогою таких систем позбавляються виконання рутинних операцій при роботі з кадрами, підготовці та обліку наказів.

Мал. 4.

Таким чином, інформаційна система управління персоналом призначена для зберігання та миттєвого отримання всіх необхідних відомостей про співробітників. Також вона дозволяє вести табель обліку робочих, вихідних, лікарняних та відпускних днів, розраховувати заробітну плату працівників, нараховувати премії, стягувати штрафи, формувати різну звітність. Розрахунок зарплати провадиться на підставі даних про оклад співробітника та відомостей з табеля за розрахунковий період. Всі дані щодо розрахованої заробітної плати переносяться до архіву системи, на їх підставі складаються звіти. Єдина система управління кадрами включає і підтримку стандартних функцій кадрового діловодства (прийом на роботу, звільнення, переміщення, призначення відпустки тощо).

І це лише деякі з функцій сучасних автоматизованих систем керування персоналом.

Розглянемо переваги автоматизованих інформаційних систем керування персоналом. Майкл Армстронг у книзі «Практика управління людськими ресурсами» зазначає, що подібна система може:

1) дати можливість відділу персоналу надавати велику допомогу лінійним керівникам;

2) забезпечити канал для зв'язку різних аспектів політики щодо персоналу та процесів по всій організації, тим самим сприяючи розвитку комплексного та послідовного підходу до управління персоналом;

3) надати необхідні дані для прийняття стратегічних рішень у сфері управління персоналом, даючи можливість пов'язаним із цією сферою працівникам швидко отримувати та аналізувати інформацію з метою перевірити свої ідеї та плани. Сприяє виявленню переваг стратегій управління персоналом у термінах, які можна визнати з погляду комерційної діяльності, наприклад додана вартість, а не просто скорочення витрат;

4) скоротити обсяг роботи відділу людських ресурсів, усуваючи несуттєві завдання, водночас, дозволяючи відділу ефективно сприяти управлінню.

У повному обсязі цих переваг можна досягти лише у випадку, якщо потреби інформації про людські ресурси розглядаються зі стратегічної, організаційної, корпоративної точки зору. Якщо система використовується просто для автоматизації окремих аспектів управління персоналом, наприклад, лише діловодства, обліку відвідуваності, оцінки роботи тощо, вона не реалізує свій потенціал.

До розробки інформаційного забезпечення служби управління персоналом висувається низка організаційно-методичних вимог:

1) раціональна інтеграція обробки інформації за мінімального дублювання інформації в інформаційній базі, скорочення кількості форм документів;

2) можливість машинної обробки інформації, що міститься у паперових документах та в електронних документах;

3) необхідна надмірність інформаційного забезпечення, що дозволяє користувачам різного рівня отримувати інформацію з різним ступенем деталізації.

Ефективна автоматизована система управління персоналом повинна відповідати, як мінімум, таким параметрам:

1) задовольняти потреби організації;

2) бути зручною у користуванні;

3) гнучкою (тобто. повинна бути сумісною з різними операційними системами, повинні бути сумісні системи кодування, вона повинна дозволяти змінювати свою конфігурацію в достатніх межах, добудовуватись за допомогою необхідних організації прикладних програм);

4) надавати достатні можливості для складання звітів;

5) у ній має бути відповідність ціни та якості;

6) має забезпечуватися серйозна підтримка з боку постачальника;

7) має бути надійною.

HR-модулі систем класу mySAP [Ес-Ей-Пі] Business Suite або Oracle E-Business Suite відрізняються більшою функціональністю, можливістю реалізовувати «наскрізні» бізнес-процеси, виключити подвійне введення даних і т.д. Для великої компанії важливо.

Для середнього ринку популярні програмні рішення на основі Microsoft Dynamics, розробки Робертсон і Блумс Корпорейшн - "RB HR & Payroll - Управління кадрами та Зарплата" та російські системи, наприклад "1С:Підприємство", "1С:Зарплата та управління персоналом", "БОСС -Кадровик».

Оптимізація/вдосконалення системи управління персоналом.

Удосконалення системи управління персоналом - стратегії, технології, методів, спрямоване на становлення роботи з персоналом у компанії як сучасної та ефективної системи, саме системи роботи з персоналом, що відповідає стратегії розвитку організації в цілому та вбудованій у загальну систему управління компанії. Удосконалювати методи та технології управління персоналом доцільно при перебудові системи управління в Компанії або її структурі, а також з метою підвищення ефективності окремих напрямків бізнесу, покращення фінансових та виробничих показників організації, централізації чи децентралізації менеджменту.

За якими ознаками можна визначити, що необхідно налагоджувати систему управління персоналом – стратегію, структуру, технології та методи роботи з персоналом підприємства:

1) розвиток організації досяг рівня, коли управління персоналом має здійснюватися у межах єдиної системи та основі ефективної стратегії роботи з персоналом організації;

2) чисельність персоналу зростає, а результати роботи фірми не покращуються;

3) співробітники не зацікавлені у якісному виконанні роботи, не виявляють ініціативи, не приймають проблеми підприємства як свої власні;

4) пошук та відбір персоналу в Компанію здійснюється не на основі планів її розвитку, а за фактом виникнення «гарячої» вакансії;

5) адаптація нових працівників не проводиться або явно недостатня – «новачки» роблять багато помилок або довго входять у курс справи;

6) рівень кваліфікації персоналу організації відповідає рівню розв'язуваних завдань, а навчання не проводиться чи проводиться у недостатньому обсязі;

7) оплата праці персоналу не залежить від результатів роботи, немає механізму її зміни та управління мотивацією на підприємстві;

8) правила підвищення та переміщення співробітників склалися стихійно або застаріли.

Щоб підвищити віддачу від кадрового ресурсу організації необхідно, визначивши стратегію управління персоналом та принципи роботи з персоналом, оптимізувати структуру управління персоналом, процеси та функції управління персоналом налагодити методи роботи з кадрами, налаштувати систему мотивації та стимулювання персоналу тощо.

Технологія управління персоналом в організації може перебувати на різній стадії сформованості, відповідно і завдання оптимізації можуть бути різними. Оптимізація системи управління персоналом може торкатися технології в цілому або йти шляхом реорганізації окремих підсистем:

1) документаційне забезпечення управління персоналом;

2) аналізу потреб у роботі з персоналом;

3) оцінки вимог робочих місць;

4) оцінки професійно важливих якостей;

5) стимулювання та оплати праці;

6) планування персоналу;

7) підбору та адаптації персоналу;

8) оцінки рівня кваліфікації;

9) навчання та розвитку персоналу;

10) оцінки соціально-психологічного клімату.

Типовий проект з удосконалення системи управління персоналом включає три етапи робіт (рис. 5):

1) діагностика - оцінка існуючого стану системи управління персоналом (діагностика практики управління персоналом, що склалася);

2) проектування – моделювання цільового стану системи управління персоналом, включаючи всі її елементи;

3) оптимізація існуючої практики управління персоналом відповідно до цільового стану (реалізація та супровід процесу змін).

управління

Мал. 5. Етапи вдосконалення системи керування персоналом

На етапі попередньої діагностики актуального стану системи управління персоналом визначається реальний статус системи управління персоналом у системі управління компанією, а також проблемні зони, щодо яких насамперед слід вживати заходів щодо реорганізації.

Етап реорганізації підсистем управління персоналом включає такі види робіт:

1) визначення типових параметрів та критеріїв ефективності функціонування кожної підсистеми управління персоналом;

2) проектування бізнес-процесів управління персоналом у форматі «як має бути»;

3) розробка документів, що регламентують основні бізнес-процеси системи керування персоналом;

4) розробка техзавдання на автоматизацію основних підсистем системи управління персоналом з урахуванням платформи 1С 8.0. або на базі ESCOM;

5) навчання керівників підрозділів та експертів процедурам роботи за напрямами діяльності системи управління персоналом;

6) складання плану-графіка робіт із впровадження розроблених процедур управління персоналом та автоматизації діяльності Підрозділу, відповідального за роботу з персоналом.

Роботи з реорганізації різних підсистем можуть проводитися як послідовно, і паралельно.

У ході третього етапу проводяться заходи щодо постановки бізнес-процесів управління персоналом у форматі «як має бути», проводиться налаштування та здавання в дослідну експлуатацію автоматизованої системи управління персоналом.

Крім того, у рамках цієї роботи доцільно проводити заходи щодо підвищення управлінської кваліфікації керівників різного рівня, а також спеціалістів системи управління персоналом. Навчання, вбудоване у процес діагностики та оптимізації, дозволить закріпити ті зміни, які відбуватимуться в компанії, а також передати замовнику технологію, необхідну для успішної реалізації подальших перетворень.

Отже, можна дійти невтішного висновку у тому, що ефективне управління персоналом на етапі розвитку є ключовим завданням у системі стратегічного розвитку підприємства.

вагомості факторів.

В результаті проведеного дослідження визначено фактори підвищення економічної ефективності підприємств олійно-жирової галузі. Визначено пріоритетність домінуючих факторів для етапу циклу «закупівля сировини – виробництво – збут».

Таким чином, на підставі певних пріоритетних факторів, пріоритетними напрямками підвищення економічної ефективності підприємств масложирової галузі, на наш погляд, є:

1. Об'єднання підприємств у вигляді концернів, сільськогосподарських виробничих холдингів,

агропромислових груп.

2 Злиття системи міжнародного планування для підприємства для адекватної податкової стратегії.

3. Активна інноваційна моя діяльність.

4. Удосконалення системи кредитування підприємств.

Список літератури

1. Брякіна А.В. Конкурентоспроможність підприємства за умов глобальної економіки // Територія науки. 2012. № 1. С. 21-28.

Бутова Л.М., Іванова Д.А.

СИСТЕМА УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПІДПРИЄМСТВІ

Воронезький економіко-правовий інститут, Воронезький державний педагогічний університет

Ключові слова: керування персоналом, підприємство, персонал, кадровий потенціал.

Анотація: стаття відображає сучасні проблеми у системі управління персоналом, запропоновано шляхи їх подолання, проведено порівняльний аналіз.

Keywords: human resources management, enterprise staff, human resources.

Abstract: article reflects the current problems in the personal management system, the ways to overcome them, a comparative analysis is carried out.

Найціннішим ресурсом організації є персонал. Ефективна робота співробітників підвищує конкурентоспроможність та

прибутковість організації. Вирішення питань управління персоналом є одним із найбільш пріоритетних для більшості російських підприємств. Розглянемо кілька визначень поняття «управління персоналом».

П. Торшин розглядає цей термін, як одну з функцій управлінської діяльності: «це специфічна функція управлінської діяльності, головним об'єктом якої є людина, яка входить до певних соціальних груп». Визначення В. Весніна має спільні риси з трактуванням П. Єгоршина: «це управління людиною у житті, спрямоване забезпечення умов для "ефективного використання її інтелектуальних та фізичних можливостей, зміцнення трудових відносин, мотивації та отримання від працівників максимальної віддачі». У цих визначеннях управління персоналом націлене особистість людини, в останньому визначенні сутність управління персоналом розкривається повніше, проясняються його характерні ознаки.

Розгорнуте трактування поняття дасться Д. Спиридоновым: «це сфера діяльності керівного складу організації, керівників і фахівців підрозділів системи управління персоналом, спрямовану підвищення ефективності роботи організації з допомогою підвищення ефективності роботи з її співробітниками, психологічними, правовими, економічними і соціальними методами». У цьому визначенні відбивається, що зв'язок між результативністю роботи організації та роботою її трудового колективу. Відзначено, що саме за рахунок підвищення ефективності роботи персоналу підвищується ефективність роботи організації в цілому.

І. Матвєєва розуміє управління персоналом як цілісну систему: «управління персоналом є сукупність механізмів, принципів, форм і методів на формування, розвиток та використання персоналу організації, реалізованих як ряд взаємозалежних напрямів і видів діяльності». Відмінною рисою цього визначення є обґрунтування поетапної реалізації стадій управління персоналом та взаємозв'язок елементів, що входять до неї.

Узагальнюючи наведені вище трактування, можна сказати, що управління персоналом - це сукупність взаємозалежних прийомів, форм, методів організації роботи з персоналом, які:

По-перше, ведуться від імені керівного складу організації;

По-друге, спрямовані на забезпечення умов для ефективного та найбільш повного використання інтелектуальних та

фізичні можливості працівника;

І, по-третє, націлені на підвищення ефективної роботи організації.

Так одні автори як підсистеми виділяють технічну, адміністративну чи особистісно культурну. Інші в управлінні підприємством виділяють дві частини: управління діяльністю та управління людьми. Більшість авторів розглядають особливості системи управління персоналом як підсистеми загального управління підприємством та виділяють: об'єкт та суб'єкт, цілі системи, завдання, її функції та структуру, принципи та методи функціонування.

Розглянемо суб'єкт та об'єкт системи управління персоналом підприємства. Суб'єкт управління персоналом - менеджер чи працівник апарату управління, що безпосередньо здійснює розробку та реалізацію рішень. Об'єкт управління персоналом - елемент, куди направлено управління. У разі це окремі працівники чи колективи.

Початковим етапом проектування та формування системи управління персоналом організації є формулювання цілей цієї системи. Для різних організацій цілі системи управління персоналом змінюються залежно від характеру діяльності організації обсягів виробництва, стратегічних завдань тощо. Узагальнення досвіду зарубіжних та вітчизняних організацій дає змогу сформулювати головну мету системи управління персоналом як забезпечення організації персоналом. Л. Іванова виділяє такі цілі системи управління персоналом підприємства:

Головна мета забезпечення організації персоналом – його ефективне використання, професійний та соціальний розвиток;

Цілі другого рівня: розробка стратегії управління персоналом, прогнозування та перспективне планування персоналу, побудова системи мотивації та соціального забезпечення персоналу;

Цілі третього рівня: реалізація нових вимог до фахівців та робочих місць, потреби підприємства у нових спеціалістах та посадах, аналіз динаміки розвитку персоналу, аналіз якості життя, аналіз індивідуальних типів розвитку персоналу, планування соціального розвитку персоналу.

Є. Маслов, виділяючи цілі та завдання системи управління персоналом, багато в чому, пов'язує їх з цілями управління підприємства в цілому:

Підвищення конкурентоспроможності підприємства у ринкових умовах.

Підвищення ефективності виробництва та праці, зокрема

досягнення максимального прибутку;

Забезпечення високої соціальної ефективності

функціонування колективу.

На думку Н. Матвєєвої, сучасна концепція управління виробництвом полягає в тому, що максимальної продуктивності, якості та конкурентоспроможності може бути досягнуто, тільки за участю кожного співробітника у вдосконаленні виробничого процесу, спочатку на своєму робочому місці, а надалі на підприємстві в цілому.

Успішне досягнення поставленої мети потребує вирішення таких завдань, як:

Забезпечення потреби підприємства у робочій силі у необхідних обсягах та необхідної кваліфікації;

Досягнення обґрунтованого співвідношення між організаційною та технічною структурою виробничого потенціалу та структурою трудового потенціалу;

Повне та ефективне використання потенціалу працівника та виробничого колективу в цілому: забезпечення реалізації бажань.

І. Лазарєва, своєю чергою, виділяє й такі завдання системи управління персоналом, як підвищення рівня задоволеності працею всіх категорій персоналу та забезпечення високого рівня життя працівників, які вважають роботу у фірмі бажаною.

1) організаційної – планування джерел комплектування кадрами, поінформованість населення про набір персоналу, обсяг коштів на підготовку тощо;

2) соціально-економічній - комплекс умов та факторів, що визначають використання та закріплення персоналу.

3) відтворювальної, що забезпечує створення навчально-матеріальної бази та розвиток персоналу.

Аналізуючи наведені цілі, завдання та функції, які притаманні системі управління персоналом підприємства, можна сказати, що вона значно впливає на економічний стан підприємства в рівних її аспектах підвищення конкурентоспроможності підприємства, зокрема, досягнення максимального прибутку, забезпечення організації персоналом та ефектне його використання, забезпечення реалізації бажань, потреб та інтересів працівників тощо. Зрештою, важливість системи управління персоналом для економічного стану підприємства очевидна.

Система управління персоналом підприємства має складну структуру. Більшість авторів виділяють такі підсистеми, що входять в управління персоналом: планування персоналу: найм персоналу, навчання та розвиток персоналу.

Підсистема планування персоналу включає розробку кадрової політики і стратегію управління персоналом, розвиток кадрового потенціалу організації та ринку, праці; організацію кадрового планування та прогнозування потреби в персоналі; підтримка взаємозв'язків із зовнішніми джерелами, які забезпечують організацію кадрами.

Як зазначає М. Горбатова, у процесі планування необхідно провести кількісний та якісний аналіз потреби у персоналі.

Підсистема найму та обліку персоналу включає організацію набору та відбору кандидатів на вакантну посаду; прийом персоналу; облік прийому; переміщень звільнень персоналу; керування зайнятістю, документаційне забезпечення системи управління персоналом.

Підсистема оцінки навчання та розвитку персоналу включає здійснення навчання, перепідготовку та підвищення кваліфікації персоналу, введення на посаду та адаптацію нових працівників; організацію та проведення заходів щодо оцінки персоналу; управління розвитком кар'єри. Для кожної організації дані процедури мають індивідуальний характер, також при виборі системи оцінки персоналу особлива увага звертається на її відповідність іншим процесам управління персоналом – планування кар'єри, професійного навчання, щоб уникнути протиріч та конфліктів.

Підсистема мотивації персоналу включає нормування трудового процесу та тарифікацію оплати праці: розробку систем матеріального та нематеріального стимулювання, а також застосування методів морального заохочення персоналу.

С. Філін зазначає, що якщо керівники підприємства хочуть, щоб їхні співробітники добре, із задоволенням працювали, вони мають прийняти їхні потреби та мотиви.

Підсистема соціального розвитку включає організацію харчування протягом робочого дня: забезпечення охорони здоров'я, відпочинку співробітників та їх сімей: організацію фізичної культури: дотримання вимог стану робочих місць персоналу; організацію соціального страхування.

Є. Маслов зазначає, що соціальна спрямованість роботи з кадрами ставить завдання збору досить різноманітної інформації

соціального характеру щодо окремих працівників. При доборі кандидатів призначення посаду необхідно, щоб у банку даних були відомості як виробничого, а й соціально- демографічного, дисциплінарного і навіть медичного характеру.

Підсистема правового забезпечення персоналу пов'язані з рішенням правових аспектів трудових відносин, і навіть з узгодженням розпорядчих та інших документів управління персоналом. Система роботи з персоналом відображається в таких найважливіших документах, як: статут підприємства: правила внутрішнього трудового розпорядку, колективний договір, штатний розпис підприємства, положення про оплату та преміювання праці, положення про підрозділи, трудовий договір співробітника, посадові інструкції.

Підсистема інформаційного забезпечення включає ведення обліку та статистики персоналу; інформаційне та технічне забезпечення системи управління персоналом; забезпечення персоналу необхідної роботи науково-технічної інформацією.

Розглянемо основні засади функціонування системи управління персоналом. Є. Маслов зазначає, що принципи системи управління персоналом трактуються як стійкі правила свідомої діяльності людей процесі управління. Відповідно до підходу Р. Марданова розрізняють дві трупи принципів системи управління персоналом в організації: принципи, що характеризують вимоги до формування системи управління персоналом, та принципи, що визначають напрямки розвитку системи управління персоналом.

До першої групи належать такі принципи: обумовленість функцій управління персоналам цілям виробництва, економічність, прогресивність та перспективність; науковість; комплексність; оперативність, узгодженість та інших. До другої групі - адаптивність системи управління персоналом цілям підприємства, спеціалізація та інших. Усі принципи системи управління персоналом реалізуються у взаємодії. Їхнє поєднання залежить від конкретних умов функціонування системи управління персоналом організації.

Як способи реалізації принципів виступають методи управління персоналом. Дослідники виділяють різні методи, які у системі управління персоналом. М. Банько виділяє такі групи методів:

Методи збору даних анкетування, інтерв'ювання, активне спостереження протягом робочого дня, бесіда, вивчення

документів та ін;

Методи аналізу; системний аналіз, економічний аналіз, експертно-аналітичний метод та ін;

Методи формування: системний підхід, метод аналогій, параметричний метод, творчі наради та ін.

Методи обґрунтування: метод порівняння, нормативний метод, моделювання фактичного та бажаного досліджуваного об'єкта, функціонально-вартісний аналіз та ін.

Методи впровадження: навчання, перепідготовка та підвищення кваліфікації працівників апарату управління.

Вчені відзначають, що в даний час в літературі розкриваються та застосовуються на три групи - методів управління персоналом: адміністративні, економічні та

соціально-психологічні. Ці групи методів управління найчастіше розглядаються як такі, що доповнюють один одного. Слід зазначити, що найбільший ефект та якість системи управління персоналом досягаються у разі застосування методів у комплексі. Застосування системи методів дозволяє охарактеризувати об'єкт удосконалення з усіх боків, що допомагає уникнути прорахунків.

Системний підхід враховує взаємозв'язки між окремими елементами управління персоналом та виявляється у розробці кінцевих цілей, визначенні шляхів їх досягнення, створення відповідної системи управління персоналом підприємства.

Таким чином, система управління персоналом – це сукупність принципів, форм та методів організації роботи з персоналом. Система управління персоналом - це підсистема управління організацією загалом Основною метою системи управління персоналом є забезпечення підприємства персоналом, його ефективне використання, професійний та фінальний розвиток. Система управління персоналом підприємства виконує низку функцій: організаційну, соціально-економічну, відтворювальну.

Список літератури

1. Банько Н. Управління персоналом. – Волгоград: ВолгДТУ, 2006. – 96 с.

2. Баркова О. Розвиток систем управління персоналом у сучасній організації // Сучасні проблеми економіки, менеджменту та маркетингу. Матеріали XVI Міжнародної науково-практичної конференції. 2010. С. 37-40.

3. Бутова Л.М. Еволюція поглядів на проблеми формування

доходів населення// Територія науки. 2012. № 1. С. 34-40.

4. Веснін В. Практичний менеджмент персоналу. - М: Юрист,

5. Горбатова М. Методи управління персоналом. – Кемерово: Юніті, 2008. – 155 с.

6. Єгоршин П. Кар'єра обдарованого менеджера. - М: Логос, 2008. -408 з

7. Іванова-Швець Л. Управління персоналом. - М: ЄАОІ, 2008. -200 с.

8. Лазарєва М., Писарєва Л. Аналіз системи управління персоналом підприємства // Управління персоналом: сучасні кадрові технології в організаціях: Матеріали I республіканської науково-практичної конференції. 2007. № 1. С. 115-116.

9. Марданов Р. Управління персоналом на основі процесних технологій // Гроші та кредит. 2007. № 6. С. 8-15.

10. Маслов Є. Управління персоналом підприємства. - М: Проспект,

11. Матвієм Н., Телятник С., Приходько В. Управління персоналом як цілісна система заходів // Науково-технічна збірка. 2008. № 75. С. 170-174.

12. Спиридонів Д. Термінологія: менеджмент. – К.: Проспект, 2008. – 55 с.

13. Філін С. Управління людськими ресурсами. – Алмати: Інститут директорів, 2011. – 209 с.

14. Шапіро С. Управління персоналом як вид підприємницької діяльності. – М.: Альфа-Прес, 2007. – 300 с. 15. Щелокова С.С. Моделювання ефективної кадрової політики підприємства// Територія науки. 2012. № 1. С. 127-136.

Вороніна Є.Б.

ПРОБЛЕМИ ПРАЦЕВЛАШТУВАННЯ МОЛОДИХ ФАХІВЦІВ

Воронезький економіко-правовий інститут

Ключові слова: працевлаштування, ринок праці, молоді спеціалісти, проблеми працевлаштування.

Анотація: статтю присвячено проблемам працевлаштування молодих фахівців, виділено основні причини та запропоновано методи їх вирішення.

Ключові слова: employment, labor market, young profesionales, employment